Vorige blog beschreef de vele types verspilling die je best vermijdt in organisaties. Hoewel Taiichi Ohno – in zijn tijd – 7 types vermeldde, heb je de vele andere gelezen waar aandacht aan moet besteed worden.
Naar mijn mening en ervaring is de verspilling van niet-gebruikte menselijke vaardigheden, talenten & creativiteit – zeg maar het Menselijk Kapitaal – (één van) de belangrijkste te voorkomen verspillingen deze dagen. Zeker in dienstenorganisaties, waar de menselijke factor (één van) de grootste onderscheidende factor is bij de keuze door de klant.
Zelfs na een extreme optimalisatie en automatisering van de bedrijfsprocessen, zullen er steeds menselijke taken overblijven, die bepalend zullen zijn voor de prestatie van jouw organisatie. Echter, laat ons eens kijken naar interessante psychologische inzichten, die het mogelijk maken om de verspilling van menselijk talent in jouw organisatie te minimaliseren, en hoe je deze in de praktijk kan gebruiken.
Mentale Flow
Hoewel één van de vorige blogs ging over Flow, ging het over logistieke Flow, zeg maar de ‘harde’ versie van Flow. Mentale flow – of de ‘zachte’ versie van Flow, en ook gekend als “the zone” – is eerder psychologie gerelateerd, maar eveneens belangrijk om Operationele Excellentie te bereiken.
Wat is mentale Flow?
Volgens Mihaly Csikszentmihalyi, is Flow een diep gevoel van voldoening of geluk (niet te verwarren met genot of plezier). Hij gebruikt deze term om te verwijzen naar de externe kracht met welke de mensen ‘in Flow’ als het ware worden weggedragen naar hoge niveaus van geluk en prestatie, vergelijkbaar met een energie-flow; terwijl ze bezig zijn met een taak of iets anders van werk. Een basiskenmerk van het ervaren van Flow is dat wanneer je een taak uitvoert (meestal een complexe taak), deze je volledige aandacht vereist.
Waarom is Flow zo belangrijk?
Mensen die regelmatig in Flow zijn, zijn niet alleen gelukkiger, maar ze werken ook aanzienlijk meer en harder in plaats van te roddelen, of op het web te surfen, of kostbare tijd te spenderen aan andere niet-productieve activiteiten. Wanneer je een maximum aan mentale Flow in je organisatie kan brengen, zal je ongetwijfeld het 8ste type verspilling van Lean minimaliseren en het Menselijk Kapitaal van je organisatie optimaliseren.
Voorwaardelijke kenmerken van Flow
In zijn boek “Good Business – Leadership, Flow and the Making of Meaning”, beschrijft Mihaly Csikszentmihalyi de volgende 8 voorwaarden voor iemand om Flow te ervaren:
- Duidelijke doelen: om in “Flow” te geraken tijdens het werken, is het essentieel dat de persoon weet welke taken hij/zij tegen wanneer moet doen. De kennis door de werknemer van de hogere doelen waartoe zijn of haar taken bijdragen zal het verschil maken.
- Directe feedback: mensen moeten tijdig (idealiter in real-time) geïnformeerd worden of het werk dat ze leveren goed is. Deze feedback kan komen van collega’s of een manager, maar het is zelfs nog beter wanneer de werker deze informatie kan verkrijgen van de activiteit zelf.
- Kansen & Capaciteiten moeten in balans zijn: te grote uitdagingen zonder overeenstemmende vaardigheden zullen zorgen voor stress of angst, wat op lange termijn tot een burn-out kan leiden. Terwijl een persoon die te weinig uitgedaagd wordt, zich zal vervelen; wat uiteindelijk kan leiden tot bored-out. Beiden – angst en verveling – zullen een daling van de aandacht veroorzaken. Het diagram hieronder illustreert hoe iemand best ‘groeit’ in een job: eerst het verwerven van de nodige vaardigheden, vervolgens uitgedaagd worden om deze te gebruiken tot op het volgende niveau waar opnieuw vaardigheden verworven moeten worden. Op die manier nemen vaardigheden, maar ook ervaring en dus expertise constant toe.
- Toenemende concentratie: wanneer bovenstaande voorwaarden vervuld zijn, kan de betrokkenheid zodanig intens worden dat actie en bewustzijn samensmelten in een naadloze golf van energie.
- Alleen het heden telt: wanneer in Flow met een taak, negeert de persoon alle zorgen en problemen van het alledaagse leven.
- Beheersing van de situatie: in een Flow, heeft de persoon een sterk gevoel van controle over de situatie.
- Veranderd tijdsbesef: voor iemand in Flow vliegt de tijd als het ware voorbij.
- Egoverlies: terwijl de persoon is ondergedompeld in de ervaring, heeft hij/zij de neiging om niet alleen de zorgen en problemen te vergeten, maar ook zichzelf.
Hoe breng je (mentale) Flow in je organisatie?
Laten we kijken hoe managers Flow in hun organisatie kunnen brengen, gebaseerd op bovenstaande kennis. Hier zijn 7 manieren om je Menselijk Kapitaal te optimaliseren.
1. Maak de doelen duidelijk voor iedereen
Mihaly Csikszentmihalyi benadrukt het belang van betekenis, verwijzend naar de Australische psychiater Viktor Frankl, die beweerde dat mensen niet alleen gelukkig zijn door gelukkig te willen zijn; maar dat geluk eerder het onbedoelde gevolg is van het werken voor een doel dat groter is dan zichzelf. 
Dit is waar intrinsieke motivatie om draait. In contrast met extrinsieke motivatie, die eerder gevoed wordt door persoonlijke belangen, zoals een salaris of andere types vergoeding.
Daarom zijn de missie en waarden – van je organisatie – zo duidelijk als mogelijk voor alle werknemers, op eender welk niveau. Niet alleen voor het management, maar ook (zelfs hoofdzakelijk) voor mensen op operationele niveaus. Het zijn zij die uiteindelijk bepalen of de visie & strategie gerealiseerd zullen worden. Nog belangrijker is dat iedereen ook weet hoe zijn/haar specifieke job & taak bijdraagt aan het “hoger doel”, zijnde de organisatorische doelen en missie, zoals uitgelegd en geïllustreerd in de eerste paragraaf van deze blog.
Even een voorbeeld: hoewel weinig mensen het leger zullen associëren met vrede, vertelde een officier van de luchtmacht mij ooit hoe belangrijk zijn job – en vooral zijn team – is voor het behouden van vrede (in Europa).
Ook in minder vooraf gedefinieerde activiteiten – zoals vergaderingen – is het belangrijk om de doelen duidelijk te maken, en wanneer mogelijk, deze te linken aan hogere doelen.
2. Zorg voor Feedback
Mensen moeten weten of hun werk hen dichter bij hun professionele doelen brengt of niet. Niet weten hoe goed je werk is, is niet alleen inefficiënt (je kan veel tijd verliezen door verkeerd te werken), maar is ook frustrerend voor de persoon die het uitvoert. Nog belangrijker: zonder feedback zal de werknemer niet leren, noch groeien in zijn job; wat uiteindelijk leidt tot apathie. Er zijn 3 voorname bronnen van feedback:
- Feedback van andere mensen: werknemers verwachten feedback van managers, collega’s, klanten, mentors, enz. Ook voor managers is het belangrijk om feedback te krijgen, inclusief die van hun personeel. Onnodig te vertellen hoe belangrijk het is om feedback te geven op het werk zelf, en niet op de werknemer.
- Feedback van het werk zelf: sommige jobs hebben (ingebouwde) impliciete prestatiemaatstaven, zoals de maximale tijd om een taak uit te voeren (zoals werk aan de lopende band), of een maximum aantal – of percentage – defecten, enz.
Feedback van iemands persoonlijke normen: soms zijn enkel subjectieve normen of standaarden toepasbaar. Deze kunnen door de werknemer zelf, of door de manager bepaald worden; zolang deze dan ook het goede voorbeeld geeft. Een commerciële vertegenwoordiger kan bv. voor zichzelf streven om een 8-tal klanten per dag te bezoeken, terwijl niemand dit hem oplegt, zolang hij zijn verkoopcijfer haalt.
3. Draag zorg voor mensen hun Persoonlijke Groei
Door in te zoomen op de hierboven beschreven Kansen – Capaciteiten balans , gebruikt Mihaly Csikszentmihalyi het diagram hiernaast om te illustreren hoe belangrijk professionele groei is voor werknemers om zodoende zoveel mogelijk in Flow te zijn. Als manager zou je er best naar streven om jouw personeel zoveel mogelijk in de toestanden uit de bovenste rechterhoek te brengen, meer in bijzonder in de Flow toestand.
Het aanwerven van de juiste mensen
Dit begint natuurlijk bij het aanwerven van het juiste personeel. Niet alleen vanuit het oogpunt van vaardigheden & ervaring, maar ook rekening houdend met een juiste match tussen de persoonlijke waarden en deze van de organisatie – of zeg maar de organisatiecultuur. Het is doorgaans gemakkelijker voor iemand om nieuwe vaardigheden te verwerven dan om persoonlijke waarden & geloof te laten vallen. Mensen die NLP ((Neuro-Linguistic Programming) gevolgd hebben, kennen het concept van de 6 “logische niveaus” zoals hieronder afgebeeld; het illustreert hoe waarden & geloof fundamenteler zijn (of dieper verankerd, of op een ‘hoger niveau’ zijn) dan bv. competenties of gedrag.
Jim Collins, stelt in zijn boek “Good to Great – waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet”, dat een organisatie eerst mensen met de juiste waarden en houding zou moeten aannemen, om pas dan een gedetailleerde missie en strategie te definiëren, samen met deze mensen. Hij heeft zelfs een volledig hoofdstuk – getiteld “Eerst wie… dan wat” – geschreven om dit argument te bekrachtigen.
Houd mensen uitgedaagd
Terugkomend op Mihaly Csikszentmihalyi’s Flow principe, betekent het dat om mensen duurzaam gemotiveerd te houden, je – als manager – hen regelmatig nieuwe uitdagingen zal moeten bieden en deze dan ook ondersteunen met het verwerven van daarmee gepaard gaande nieuwe vaardigheden.
4. Bevorder concentratie
Onnodig je te vertellen dat te vaak voorkomende onderbrekingen door afleiding contraproductief zijn. Zeker in deze tijden waar mensen nauwelijks het geluid van hun smartphone durven te negeren, vormen onderbrekingen een niet te verwaarlozen bron van stress en verlies aan concentratie. Voor taken waar concentratie net belangrijk is, zouden managers een omgeving moeten voorzien waar de werknemers de mogelijkheid hebben om geïsoleerd te werken. Telewerk kan een mogelijkheid zijn, zolang de werknemer daar ook niet teveel verstoord wordt.
5. Geef de mogelijkheid voor eigen controle
Geef de mensen een zekere graad van controle, zodat ze voelen dat ze de keuze hebben over hoe ze hun werk uitvoeren. Wanneer doelen duidelijk zijn en de werknemer weet wat van hem of haar verwacht wordt, terwijl er voldoende feedback is, dan is er geen nood aan sterke controle; en zeker geen behoefte aan micromanagement dat eerder dodelijk is voor Flow.
6. Sta tijdflexibiliteit toe
Tenzij voor jobs waar tijdsafhankelijkheid onvermijdbaar is – zoals werk aan een assemblagelijn – zullen mensen meer gemotiveerd zijn en gemakkelijker in Flow zijn, wanneer je hen de vrijheid geeft om hun werk zelf in te plannen.
7. Zorg voor het ego van anderen
Hoewel je ego verliezen een kenmerk is van Flow, is het belangrijk om je werknemers’ ego te respecteren om hen in Flow te laten werken. Managers beperken best hun eigen ego in het bijzijn van hun team. Pronken met macht is niet slim, en zeker niet wanneer daarbij de werknemers vernederd worden.
Ik hoop dat deze blog je helpt in te zien dat Leans filosofie geen synoniem is van kosten besparen, ook wanneer het gaat over het verbannen van verspilling. Ten slotte, nog iets dat ik geleerd heb gedurende mijn MBA-studies, meer bepaald in de HR-cursus. In westerse organisaties, nog meer in bijzonder de Angel-Saksische ondernemingen, zijn de tweede best betaalde Chief Executives (na de CEO) meestal de CFO’s. Terwijl in Japanse ondernemingen, de tweede best betaalde Chief Executives meestal de HR-managers zijn. Een toeval dat Lean van oorsprong Japans is…?
Deel alsjeblieft je ervaring – of mening – met dit type verspilling (of een ander onderwerp gerelateerd aan Lean of process management) in onderstaande box van deze blog. Ik geef Mihaly Csikszentmihalyi’s book “Good Business: Leadership, Flow and the Making of Meaning” cadeau (Engelse papieren versie, gratis geleverd in Europa) aan de eerste 3 lezers die er een leerzaam commentaar schrijven. Mensen buiten Europa, of diegene die niet tot de eerste 3 behoren, krijgen een digitale versie van een ander aanbevelenswaardig boek dat in deze blog vernoemd werd.
P.S.: Deel deze blog met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!