Een van de eerste vereisten om een kwaliteitscertificatie (zoals bv. ISO) te behalen – als organisatie – is de kennis van je eigen bedrijfsprocessen. Maar waarom?
Wat is kwaliteit?
Kwaliteit is wat de klant van een product of dienst verwacht om ervoor te betalen. Dit hangt dus sterk af van je klanten of doelgroep(en). Het motief van de klant kan o.a. betrouwbaarheid, duurzaamheid, schoonheid, smaak, bereikbaarheid, beschikbaarheid, prestige, enz. zijn.
Maar het kan – hoe paradoxaal het ook kan klinken – ook een lage prijs zijn; zo kan een klant witte producten kopen omdat hij de meerprijs van een vergelijkbaar merkproduct niet waardeert.
Kwaliteitscriteria
Het komt er dus op neer om, als bedrijf of organisatie, nauwkeurig te weten waarom klanten jouw product of dienst kopen; en waarvoor die klanten eigenlijk willen betalen. Kwaliteitscriteria reflecteren dus de waarde van je product of dienst.
Wanneer het om een nieuw (nog te lanceren) product of dienst gaat, moet je goed bepalen op welke basis die ‘het verschil’ zal maken; zodat je je kan vergewissen dat het uniek is, en voldoende klanten het zullen kopen.
Het is dus essentieel om voor je product of dienst de kwaliteitscriteria te bepalen waarvoor 
klanten het willen kopen. In Six Sigma is dit een fundamenteel begrip dat “de stem van de klant” (‘voice of the customer’) heet.
Relatie tot bedrijfsprocessen
De inrichting van de bedrijfsprocessen wordt in belangrijke mate bepaald door deze kwaliteitscriteria.
Zo is heel hoge precisie één van de kwaliteitscriteria voor producenten van Zwitserse horloges; dit betekent dat de onderdelen voor dergelijke horloges aan een uiterst lage graad van afwijking onderhevig zijn. Kwaliteitscontrole van zowel leveringen, tussenproducten als eindproduct moet dus heel streng zijn. In dit geval is de klant bereid om meer te betalen voor de hoge kosten die dergelijke kwaliteit – en de daarmee gepaard gaande controle – teweegbrengen. Voor dit bedrijf is een heel scherpe kwaliteitscontrole vanzelfsprekend essentieel.
Anderzijds zal een (retail) discounter, die vooral op prijsbasis concurreert, zijn bedrijfsprocessen richten op efficiëntie en grote volumes die de nogal lage marges moeten compenseren. Bij zo’n bedrijf is de klant weinig bereid om “overbodige” kosten voor kwaliteitscontrole te betalen. In dit bedrijf zal een “marginale” kwaliteitscontrole ruim voldoen.
Vertaling van kwaliteitscriteria naar proceskenmerken
Hoewel Ishikawa (of visgraat) diagrammen dikwijls gebruikt worden om grondoorzaken (root-causes) van problemen te identificeren, helpen die zeker ook om te bepalen welke proceskenmerken een impact kunnen hebben op de vooropgestelde kwaliteitscriteria.
Bovenstaand voorbeeld illustreert welke proceskenmerken – ingedeeld in de “6M” categorieën (Mensen, Machines, Materiaal, Methodes, Metingen, Milieu) een impact kunnen hebben op het kwaliteitscriterium “hoge precisie” van Zwitserse horloges.
Merk op dat dit diagram slechts een eerste stap is. Zo kan je naar een nog meer gedetailleerd niveau gaan door bv. te bepalen hoe je “expertise in precisie mechanica” zal verhogen door training, door onderzoek en ontwikkeling (O&O), enz. In dit voorbeeld moet je dan met deze kenmerken rekening houden binnen de processen “vorming van personeel” en in de “Onderzoek & Ontwikkeling” processen.
We zullen in latere blogs ook zien hoe ‘Six Sigma’ principes kunnen bijdragen tot de continue verbetering van kwaliteit van producten of diensten, door o.a. de variabiliteit binnen een proces te beperken. Doch om dit te bewerkstelligen, moeten we – zoals hierboven geïllustreerd – eerst weten voor welke proceskenmerken we de variabiliteit kunnen beperken.
Het Kano model
Een wat minder bekend begrip is het Kano model (ontwikkeld door Dr. Noriaki Kano), dat het niveau helpt te bepalen voor specifieke kwaliteitscriteria. Volgende 3 niveaus worden onderscheiden:
- vanzelfsprekende basisbehoeften: een product of dienst dat hier niet aan beantwoordt maakt weinig of geen kans om gekocht te worden wegens té lage klantentevredenheid. Een horloge met voldoende nauwkeurigheid zal voor vele mensen voldoen.
- extra’s: wanneer dit niveau behaald wordt, zal het voor dit kwaliteitscriterium de verwachting van de klant overtreffen, met een hogere klantentevredenheid tot gevolg. Een horloge dat voldoende nauwkeurig is, maar tegelijk heel mooi is van design voor een vergelijkbare prijs zal de voorkeur hebben op een even nauwkeurig horloge, doch dat minder mooi oogt. Dit geldt ook voor een klant die vooral de precisie belangrijk vindt.
- overdaad: sommige kwaliteitscriteria kunnen voor – de meeste – klanten geen bijkomende klantentevredenheid tot gevolg hebben; die kunnen zelfs een averechts effect hebben indien ze een hogere prijs tot gevolg hebben. Zo zal een horloge dat een garantie biedt tot een diepte van 100m onder water, voor vele mensen een “overdaad” betekenen indien het hierdoor beduidend duurder is. Dit kwaliteitscriterium zal waarschijnlijk enkel voor diepzeeduikers een relevante meerwaarde hebben waarvoor extra betaald wordt.
Merk op dat beiden (Ishikawa en Kano) complementair zijn. Ishikawa laat je toe de verscheidenheid aan proceskenmerken te bepalen, welke de kwaliteitscriteria zullen impacteren. Het Kano model beschouwt het niveau van die kwaliteitscriteria, nodig om een optimale klantentevredenheid te bereiken. Je kan dus beiden voor elk geïdentificeerd kwaliteitscriterium toepassen.
Process Management versus Quality management
Beide disciplines hebben een gelijkaardig doel voor ogen. Inderdaad, Quality management pleit voor de kennis van de eigen bedrijfsprocessen, teneinde te kunnen bepalen waar in het proces iets mis ging. Dit om zodoende een structurele (proces)verbetering aan te brengen die dergelijke fout – of ontevredenheid van de klant – voorkomt in de toekomst. Terwijl Process management streeft naar de productie van de beste kwaliteit waarvoor de klant wil betalen (waarde dus).
Anderzijds behoren begrippen zoals de Deming-cirkel – ook PDCA-cyclus genoemd – eveneens tot de fundamenten van (Business) Process Management. Beiden streven naar continue verbetering van het proces, teneinde de waarde voor de klant te garanderen of te verhogen. Beide cirkels hierboven tonen de cyclische gelijkenis aan tussen de PDCA-cyclus en de BPM-levenscyclus.
Conclusie
Het komt er dus op aan om goed te begrijpen en te definiëren wat kwaliteit is voor jouw klanten(groepen), om de bedrijfsprocessen navenant in te richten. Zo zal een Zwitserse producent van hoge precisie horloges veel meer de nadruk leggen op kwaliteitscontrole dan een horlogeproducent die op een “lager marktsegment” actief is, en voor wie de kostenbewaking belangrijker zal zijn. En de bedrijfsprocessen zullen merkbaar verschillend zijn.
Wil je graag advies over hoe de optimalisatie van jouw bedrijfsprocessen de kwaliteit van jouw producten en/of diensten nog zou kunnen verhogen? Neem dan vrijblijvend hier contact op.
P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, aarzel dan niet om ze te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!
(Bronnen: foto 1)