Als je ietwat vertrouwd bent met Lean, kan je je afvragen waarom een andere blog over de verschillende types verspillingen. Wel, ten eerste, omdat de Lean verspillingen meestal beschreven worden vanuit een productie oogpunt, waar Lean ook is ontstaan. Ten tweede, omdat de bedrijfswereld een continue evolutie kent, evolueren Lean verspillingen ook.
Deze blog beschrijft niet alleen (het belang van) de nieuwe soorten verspillingen, maar concentreert zich ook op hun gebruik in diensten– en kenniswerker organisaties. Vooraleer de 17 types verspillingen op te lijsten en te beschrijven, zou ik echter graag nog eens benadrukken dat het ‘bestrijden van verspillingen’ geen synoniem is van kostenreductie. Want volgens Lean is een verspilling elke activiteit die geen waarde toevoegt aan het eindproduct of einddienst dat aan de klant wordt geleverd; en deze waarde moet vanuit het standpunt van de klant worden beschouwd. Dit is o.a. de reden waarom er in Lean een onderscheid gemaakt wordt tussen volgende 2 categorieën verspilling – of Muda :
- Muda Type I : activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant, maar die wel nodig zijn om het eindproduct of -dienst te kunnen leveren.
- Muda Type II : activiteiten die geen waarde toevoegen en die zelfs helemaal niet nodig zijn.
Jawel, je hebt het begrepen: Muda type II zou zonder twijfel geëlimineerd moeten worden en dit zo snel mogelijk. Terwijl Muda Type I best verwijderd wordt na een weloverwogen beslissing; om zeker te zijn dat de activiteit geen impact zal hebben – hetzij direct, hetzij indirect – op de kwaliteit van het eindproduct of -dienst, zoals vereist door de klant.
8 DOWNTIME types van verspilling
Je kan je afvragen waarom “DOWNTIME”. Het antwoord is simpel: het is gewoon een acroniem om de 8 basis types van verspilling te onthouden; en bovendien gerelateerd aan de eerste verspilling die wordt beschreven, namelijk defecten.
Hoewel Taiichi Ohno aanvankelijk 7 types van verspillingen bepaalde, verkies ik de 8 als basis types te bespreken, vooral omdat de achtste – zijnde onderbenutte menselijke Vaardigheden of Talent – vandaag de dag de belangrijkste is; des te meer in dienstenorganisaties.
1. Defecten
Defecten kunnen buiten de organisatie opduiken, bv. wanneer een after-sales herstelling nodig is – zeker wanneer het nog tijdens de garantieperiode gebeurt – of bv. bij wanneer een onverwachte, zeg maar abnormale, onderhoudsbeurt nodig is. 
Er kunnen ook interne fouten optreden, zoals herwerking en correctie van fouten voor een levering, enz. Algemeen kan je stellen dat een defect het resultaat is van een product of dienst dat buiten de norm of verwachting valt; of het nu een grondstof, ‘work in process’, of een eindproduct of dienst is.
Sommige voorbeelden voor dienstenorganisaties zijn ‘bugs’ in software, medische of operatieve fouten, niet bereikte dienstverleningniveaus of dito agreements, enz.
Doorgaans, hoe later defecten worden ontdekt, hoe groter de schade is. Vandaar het belang om deze defecten te voorkomen door ernstige kwaliteitscontrole van grondstoffen, onderdelen of elke activiteit voorafgaand aan de verwerking, en zeker voor de levering. Pas waar mogelijk het “Do it right the first time” principe toe, en voorzie poka-yoke waar er een risico is op een vergissing; maar een organisatie zou ook elk defect en elke – externe of interne – klacht moeten registreren, om de grondoorzaken te identificeren en actie te ondernemen om deze in de toekomst te voorkomen. Inderdaad, elk defect zou moeten worden beschouwd als een verbeteringsopportuniteit.
Een nog interessanter concept en praktisch hulpmiddel om met elk defect of fout om te gaan, is de Lean “Auto-kwaliteitsmatrix” (meer hierover op het einde van deze blog).
2. Overproductie
Overproductie betekent te veel of te vroeg leveren. 
Je kan je afvragen waarom ‘te vroeg‘ leveren een probleem is voor de consument. Stel je voor dat je in een restaurant bent, nog volop aan het genieten van je voorgerecht, terwijl de ober het hoofdgerecht al brengt; is in dat geval te vroeg niet eerder slecht?
Anderzijds,betekent te veel leveren dat het jouw organisatie meer zal kosten, en dat je klanten meer tevreden zou kunnen maken door minder te voorzien, maar tegen een lagere prijs.
Maar ook wanneer je jouw eigen (interne) organisatie beschouwt, kan overproductie negatieve effecten hebben, zoals het verstoren van de Flow of (proces) activiteiten, wat jouw interne processen dan minder efficiënt maakt. Vandaar het belang om Pull toe te toepassen wanneer mogelijk, om zodoende te leveren wat er gevraagd is, en niet meer dan dat.
Enkele typische voorbeelden van overproductie in dienstenbedrijven zijn: het verschaffen van informatie (bv. e-mails of verslagen) wanneer deze niet worden gevraagd of geen waarde hebben voor de bestemmeling. Of wanneer de informatie te vroeg wordt meegedeeld, en zelfs verouderd kan zijn wanneer de bestemmeling de informatie werkelijk nodig heeft.
3. Wachten
Wanneer klanten, maar ook werknemers, machines of systemen moeten wachten, is dit een verspilling – van tijd en geld. Daarom is Flow zo’n belangrijk principe van Lean: telkens een object niet ‘stroomt’ of dus stilstaat, kan het inderdaad als een mogelijke verspilling worden beschouwd.
Voorbeelden van wachten binnen dienstenomgevingen is klanten die (te lang) wachten om bediend te worden, of werknemers die wachten door uitval van een systeem, of wanneer een IT-systeem of het netwerk te traag is, enz.
In de ‘goede oude tijd’, werden in organisaties die operationele excellentie nastreefden tijden manueel gemeten, om zodoende de grootste tijdverspillingen in hun processen te identificeren. Gelukkig laat Process Mining vandaag de dag toe om (abnormale) leveringstermijnen of proces doorlooptijden te gemakkelijker en objectiever te bepalen, om zodoende mogelijke verbeteringen te bedenken.
4. Niet-gebruikte menselijke vaardigheden, talenten of creativiteit
Dit is het zogenaamde achtste type, dat door Taiichi Ohno nog niet werd vermeld, terwijl het – naar mijn mening – het belangrijkste is geworden, zeker in dienstenorganisaties en nog meer in kenniswerkers (“knowledge worker”) organisaties, waar menselijk kapitaal de meest waardevolle bron is; alsook meestal de duurste.
Aangezien er veel aspecten te vertellen zijn over dit “people management” type van verspilling, zal ik er een volledige blog aan wijden, inclusief voorstellen om het te minimaliseren.
Enkele fundamentele – maar helaas nog vaak voorkomende – voorbeelden zijn de verkeerde job voor de werknemer, beperkte verantwoordelijkheid voor bekwame mensen, het niet stimuleren (of erger nog, niet toelaten) van werknemers om hun vaardigheden te ontwikkelen, enz. Meer hierover in de volgende blog.
5. Transport
Ook al lijkt transport een typisch fysiek, dus productie type van verspilling, het kan ook perfect worden toegepast binnen dienstenorganisaties. Niet alleen kunnen er ook fysieke goederen zijn in een dienstenorganisatie; maar dit type van verspilling kan ook betrekking hebben op het transport van mensen. Bijvoorbeeld het transport van patiënten in een ziekenhuis, een rusthuis of elke zorgverlenende organisatie.
Om nog maar te zwijgen over het transport van minder tastbare zaken, zoals bv. informatie, of kennis bevattende papieren dossiers of elektronische bestanden.
Het modelleren van processen of waardestromen, maar ook het in kaart brengen van de levenscyclus van een object, helpt om transport te identificeren en de waarde ervan vast te stellen. Denk aan algoritmes van dispatching software die werden ontwikkeld dankzij de regelmatige verbetering van analyses van toegepaste routes op de weg. Maar ook spaghetti diagrammen – of spaghetti plots – zijn bruikbaar om beter zicht te verkrijgen op intern transport. Een sportcoach vertelde mij zelfs dat hij de efficiëntie van zijn team volgt door de bewegingen van de spelers te analyseren gedurende een wedstrijd terwijl ze voorzien zijn van een discrete, zeer lichte positie bepaler. Een functionaliteit (geolocatie) die tegenwoordig trouwens op elke smartphone te vinden is, en die talrijke perspectieven biedt voor procesverbetering; zeker wanneer gecombineerd met het internet der dingen of Internet of Things; ook een onderwerp voor één van de komende blogs…
6. Inventaris of voorraad
Ook een voorraad doet ons spontaan denken aan tastbare, fysieke goederen – zoals grondstoffen, werk in uitvoering of eindproducten. 
En inderdaad, te grote fysieke voorraden kosten niet enkel geld vanwege de dure ruimte die ze innemen, maar kosten ook geld door het risico op veroudering.
Welke organisatie wordt tegenwoordig niet uitgedaagd door aanzienlijke informatie opslag? Zelfs als particuliere gebruiker, heb ik de neiging om te veel gegevens – bv. te veel bestanden op mijn harde schijf of te veel e-mails – bij te houden; ervan uitgaand dat ik deze ooit nog zal nodig hebben. Niettegenstaand gegevensopslag tegenwoordig relatief goedkoop lijkt, bestaat de uitdaging er dan in om voldoende snel de benodigde informatie terug te vinden. Wellicht één van de grootste uitdagingen van ‘Big Data’ dat het Internet of Things zal genereren; hoewel Data Mining nog zal kunnen helpen om de data gebruiker consument de juiste informatie ter beschikking te stellen voor een beslissing.
7. ‘Motion’ of beweging
Dit is duidelijk een meer mensen gerelateerd type van verspilling. Het draait niet enkel om inefficiëntie – zoals het aantal meters of mijlen dat iemand moet stappen per dag -, maar het gaat ook over ergonomie en microbewegingen, dus ook over het zorgen voor de gezondheid van de werknemers.
Enkele typische voorbeelden, natuurlijk ook – zelfs specifiek – voor dienstenorganisaties, zijn de ergonomie en de lay-out in het kantoor, alsook de gebruiksvriendelijkheid en layout van schermen in software applicaties, teneinde het aantal kliks te minimaliseren die nodig zijn om administratieve taken te volbrengen. Dit laat niet enkel toe om de productiviteit te verbeteren; maar vermindert ook het risico op RSI (Repetitive Strain Injury).
8. Extra-processing – of ook “over-processing”
Extra-processing betekent kwalitatief meer doen dan nodig is. Terwijl overproductie (nummer 2 hierboven) eerder het kwantitatief meer voorzien is dan werd gevraagd, slaat extra-processing op kwalitatief duurdere producten of diensten dan wat de consument verwacht; tenminste wanneer hij of zij deze extra kwaliteit niet waardeert en deze extra-processing dus onnodig wordt.
Stel je voor dat je klanten blij zijn met een dienstniveau zoals een antwoordtijd van 24 uur na hun verzoek. Wanneer het reduceren van de antwoordtijd tot bv. 1 uur je veel meer kost, is het dat geen verspilling om de reductie toe te passen? Zeker wanneer je klanten geen cent meer willen betalen voor deze kortere antwoordtijd.
Meer (recentere) types van verspilling
Sinds Ohno’s aanvankelijke types van verspilling, verdienen ook andere organisatorische aspecten aandacht als potentiële verspilling, in bijzonder in diensten- en kenniswerkers organisaties:
1. Monumenten of ongepaste systemen: de term “monument” heeft in Lean eerder een negatieve betekenis, verwijzend naar uitrusting of systemen die bijdragen aan verspilling (flow verhinderend) door hun gebrek aan flexibiliteit en die erg moeilijk (of duur) te verplaatsen of te verwijderen zijn. Ook IT-legacy systemen, of zelfs recentere inflexibele ERP-systemen, kunnen beschouwd worden als monumenten; zeker wanneer ze niet (meer) aangepast zijn aan de huidige behoefte. Deze zijn dan een bron van inefficiëntie en oorzaak van tijdverspilling in verschillende vormen (procestijd, doorlooptijd, enz.).
2. Energie, water en overige natuurlijke hulpbronnen: Vooral in het huidige tijdperk van hoge druk op ons milieu, inclusief de klimaatverandering, hoeft het geen betoog hoe belangrijk het is om efficiënt om te gaan met deze hulpbronnen. 
Organisaties die Lean eerder als een filosofie beschouwen dan “gewoon een tool”, beperken het gebruik van deze hulpbronnen tot een minimum om ook daar enige vorm van verspilling te voorkomen. Niet alleen in de operationele processen tot en met het leveren van de producten of diensten, maar al vanaf hun ontwerp, zeg maar vanaf de O&O (onderzoek & ontwikkeling) processen. Zodat het toekomstige geleverde product of de toekomstige dienst zo min mogelijk energie, water of natuurlijke hulpbronnen consumeert gedurende zijn gebruik. En zodat na de consumptie van de dienst of het product, een minimum aan afvalwater, CO2, of eender welke vervuiling, overblijft.
3. Variatie: zoals reeds uitgelegd in vorige blogs, is variatie één van de grootste vijanden van operationele efficiëntie. Dit is zelfs het hoofddoel van SixSigma: om standaardafwijking curves zoveel mogelijk te vernauwen.
4. Wat Bicheno & Holweg noemen “No follow through” – zeg maar het gebrek aan consistentie of samenhang. Eén van de meest voorkomende “misbruiken” van Lean, zijnde de jacht op VTEs (Vol Tijdse Equivalenten) om uiteidenlijk mensen te ontslaan, is een typisch voorbeeld van hoe het niet moet. Inderdaad, ook al kan je geld besparen op lonen op korte termijn, door (gemotiveerde) personeelsleden te ontslaan, dan verspil je waardevolle kennis en ervaring. Het is beter om uit te kijken hoe je gebruik kunt maken van de vrijgemaakte tijd en personeel om deze te spenderen aan activiteiten die (nog) meer waarde creëren.
5. Duplicatie of overtolligheid van informatie, gegevens of van werk: opnieuw invoeren van gegevens of herhalen van hetzelfde werk op meerdere momenten – voor eenzelfde te leveren product of dienst eenheid -, terwijl het in 1 tijd kan uitgevoerd worden, is duidelijk ook een verspilling.
6. Onduidelijke communicatie: communicatie, of het nu interne communicatie is of met klanten of leveranciers, zou zo duidelijk mogelijk moeten zijn, om zo misverstanden en verwarring te vermijden; maar ook om de tijd te beperken die nodig is om dingen te verduidelijken.
7. Gebrekkige – of onjuiste – rapportering: onnodig te vermelden dat accurate, up-to-date informatie essentieel is om goede beslissingen te nemen. Zowel op operationeel, als op (top) management niveau. Gebrekkige – of slechte, onjuiste – rapportering leidt tot niet-optimale, zelfs verkeerde beslissingen, en kan dus relatief grote verspillingen in geld, materialen, tijd, enz. veroorzaken.
8. Dienst transactie fouten: elke vorm van fout of mislukking gedurende dienstverlening kost tijd en geld. Je vraagt je misschien af waarom dit niet hetzelfde is als een “defect”. Het is een feit dat wanneer je dienstentaken uitvoert voor – of onderweg naar – een klant, er veel meer dingen kunnen fout gaan dan bv. in een fabriek, waar het doorgaans gemakkelijker om het werk te beheren en te controleren. In dienst transacties is het belangrijk om klanten te trainen en erbij te betrekken – en zelfs op te voeden – om (door klanten veroorzaakte) fouten te voorkomen. De meeste – zo niet alle – banken bieden tegenwoordig online banking diensten aan; ze waarschuwen hun klanten echter (een vorm van opvoeding) om voorzichtig te zijn, o.a. dat ze anti-malware moeten installeren, of dat ze alert moeten zijn voor Phishing, enz.
9. 
Opportuniteitsverlies: het is geen nieuws dat het veel meer geld en tijd kost om prospecten te overtuigen om klant te worden, dan om goede klanten te behouden. Echter, klanten of verkoopsopportuniteiten verliezen door ze te negeren, of t.g.v. klantonvriendelijkheid, onbeleefdheid, enz. is ook een type verspilling die niet mag verwaarloosd worden.
Wil je kennis maken met de Auto Quality matrix om je kwaliteitsbeheer een extra stimulans te geven? Schrijf dan in onderstaand vak “Reacties” over jouw ervaring met Lean verspillingen – of Lean, of process management, in het algemeen. Je zal dan een handige en gemakkelijk te implementeren whitepaper ontvangen die toelicht hoe je de Auto Quality matrix kan toepassen; inclusief concrete voorbeelden die illustreren hoe deze praktisch te gebruiken; ook in jouw organisatie.
P.S.: Deel deze blog met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!