5 manieren om Klantwaarde te bepalen

Zoals u in vorige blog hebt kunnen lezen, is Klantwaarde een – zoniet hét – fundamenteel principe van Lean.  Inderdaad, voor wie anders dan – hetzij interne, hetzij externe – klanten is uw organisatie actief; of waarom bestaat ze überhaupt? En hoe kan u beoordelen of activiteiten binnen uw bedrijfsprocessen waarde toevoegen of niet – en dus al dan niet “verspilling” zijn – zonder de Klantwaarde te kennen?

Maar hoe bepaal je wat waardevol is voor uw klanten? In deze blog, lees je 5 manieren om Klantwaarde te bepalen. Laten we eerst eens kijken naar wat Klantwaarde is.

Klantwaarde gedefinieerd

Om enig misverstand te voorkomen: met Klantwaarde begrijpt men – althans volgens Lean – niet de waarde die een klant vertegenwoordigt voor de organisatie, maar eerder het omgekeerde: de waarde van uw product of dienst zoals waargenomen door de klant. Dus de waarde voor de klant. Maar wie is de klant, en wat betekent ‘waarde’?

De klant

Doorgaans beschouwt men de klant als diegene die een product of dienst koopt. Hoewel externe klanten – zeg maar eindklanten – de belangrijkste zijn, levert de meerderheid van de bedrijfsprocessen een output aan een interne klant. En het proces moet ook waarde toevoegen naar deze interne klanten toe; ook al is het slechts een deel van de uiteindelijke toegevoegde waarde voor de eindklant, voor welke deze zal betalen. Toch richt deze blog zich vooral op de waarde die externe klanten waarnemen. Tevredenheid van de eindklant zou tot de hoogste objectieven van een organisatie moeten behoren bij het ‘processen’ van haar producten of diensten, niet?

Waarde

Over het algemeen, kan waarde beschouwd worden als wat de klant bereid is om te betalen voor iets dat zijn noden of wensen vervult. Maar hoe weet je welke noden en wensen jouw organisatie vervult? En hoe ‘vertaal’ je die noden naar jouw producten en diensten en hoe hou je daar dan rekening mee in jouw bedrijfsprocessen?

Anderzijds is waarde niet alleen subjectief op basis van individuele behoeften – of op basis van noden uit klantensegmenten. Het is ook relatief afhankelijk van factoren zoals plaats, tijd, timing, vorm, functie, interactie, markten (vraag & aanbod), enz. Denk maar aan een frisse cola: is het niet meer ‘waard’ voor de klant op een hete, droge zomerdag dan tijdens een koude winterdag?

Waarde is ook heel tijdgebonden inderdaad: iets waardevols vandaag kan snel waardeloos geworden; denk maar aan elektronische apparaten, zoals een smartphone. Daarom moet een operationeel bedrijfsproces niet op dezelfde manier als een R&D proces worden beoordeeld; daar moet u eerder de toekomstige waarde inschatten. Het is dus duidelijk dat de waarde heel dynamisch lijkt te zijn; dit houdt dan ook in dat een transformatie naar Leane(re) bedrijfsprocessen dienovereenkomstig zal evolueren. Een proces dat vandaag Lean is, kan het binnen enkele maanden niet meer zijn. Dit is ook de reden waarom een organisatie niet alleen Lean moet zijn, maar ook wendbaar of “Agile”. Deze combinatie staat ook bekend als LeAgile : de organisatie moet in staat zijn om snel te reageren op veranderende behoeften, terwijl ze toch efficiënt werkt.

De 5 manieren om Klantwaarde te bepalen

Hier volgen 5 praktische methodes die je kan inzetten om te bepalen welke de Klantwaarde is voor jouw producten en diensten, of deze reeds bestaan of nog ontwikkeld moeten worden.

1.  De stem van de Klant (Voice of the Customer – VOC)

De ‘stem van de Klant‘ is de weergave van een klant zijn wensen, behoeften, verwachtingen,… met betrekking tot het product of dienst dat door een bedrijfsproces geleverd wordt; of door uw organisatie in het algemeen. Het is toepasselijk voor zowel externe als voor interne klanten, eigenlijk zelfs voor alle belanghebbenden. Dit zijn de belangrijkste stappen om de stem van de Klant te onderscheppen:

a. Identificeer de klanten of belanghebbenden

Klanten – zowel interne als externe – zijn deze belanghebbenden die de proces output uiteindelijk gebruiken. Wees ervan bewust dat een en hetzelfde proces verschillende klantensegmenten – met elk hun specifieke behoeften en verwachtingen – kan beleveren. In dit geval kan je deze beter categoriseren.

b. Bepaal  hun behoeften en verwachtingen – of vraag hen:

• waarvoor ze de producten of diensten gebruiken: waarom, waar, wanneer,…
• welke aspecten zijn voor verbetering vatbaar?
• welke (maximum) levertermijnen verwachten ze?
• enz.

c. Identificeer welke bedrijfsprocessen impact hebben op deze behoeften en verwachtingen

Op basis van procesdiagrammen of ‘value stream maps‘, duid de processen aan, alsook de specifieke activiteiten of taken binnen die processen, die deze noden en verwachtingen beïnvloeden; zo kan je bepalen welke maatregelen je kan nemen om zich te vergewissen dat de organisatie aan deze noden en verwachtingen tegemoet komt.

d. Definieer de specificaties voor de respectievelijke vereisten

Hoewel specificaties doorgaans kwantitatief zijn van aard, kunnen ze ook kwalitatief zijn. Deze specificaties zijn meestal ook goede kandidaten voor KPIs, of procesindicatoren; meer in het bijzonder deze met betrekking tot klanttevredenheid.

Specificaties kunnen ook beschouwd worden als Critical-To-Quality criteria, die kunnen weergegeven worden door een boomstructuur; een zogenaamd ‘CTQ tree‘. Onderdstaande figuur illustreert een voorbeeld van zo’n CTQ-tree voor een restaurant.

Merk op dat je ook de zogenaamde Quality Function Development (QFD) methode kan gebruiken om noden en wensen in specificaties te ‘vertalen’. Deze gaat veelal gepaard met de “stem van de klant”.

2. Klantwaardediagram

Hoewel deze matrix – bedacht door Kim & Mauborgne, de auteurs van het boek “Blue Ocean strategy” – oorspronkelijk bedoeld is voor strategische (her)positionering, kan het eveneens goed gebruikt worden om de waardecriteria van de klant te identificeren gedurende de hele klantervaringscyclus. Het bestaat uit:

• zes fasen van de klantervaringscyclus, waarover je o.a. volgende respectievelijke vragen kan stellen:
  • Aanschaf: Hoe belangrijk is het voor de klant om het product of dienst gemakkelijk te vinden en te kopen? Is de manier van bestellen (comfort, gemak, locatie, …) belangrijk voor de klant?
  • Levering: Hoe belangrijk is de levertermijn? Is er een installatie of configuratie nodig, en hoe gemakkelijk is die?
    
  • Gebruik:  Is er uitleg of training nodig? Welke zijn de meest waardevolle functies van het product of dienst? En biedt het ook waardevolle opties?
  • Extra’s: Zijn er andere elementen (producten of diensten) nodig om het initiële product of dienst te kunnen gebruiken? En hoe duur zijn deze; om te verwerven én te gebruiken?
    
  • Onderhoud: Behoeft het onderhoud? Hoe gemakkelijk en hoe duur is het onderhoud?
    
  • Verwijdering: Genereert het gebruik van het product – of dienst – afval; of heeft het nadelige effecten op het milieu?  Hoe zit het met de restwaarde en de kans om het te verkopen? Hoe gemakkelijk kan de klant er vanaf geraken?
    

• zes aangrijpingspunten: productiviteit (voor de klant), eenvoud, gemak, risico, plezier & imago (aantrekkelijkheid), milieuvriendelijkheid of duurzaamheid; die in elke fase een impact kunnen hebben.

Het is geen ‘must’ om elke cel van de matrix in te vullen. Alleen de reflectie (of er voor elke cel een waarde toegekend kan worden) is al heel behulpzaam om de Klantwaarde te bepalen; en dus ook om verbeteringsopportuniteiten in de bedrijfsprocessen te identificeren.

3. Het Kano model:

Eens de waardecriteria geïdentificeerd zijn, kan het ook handig zijn om deze aan de hand van het Kano model te categoriseren.

Daar dit model reeds aan bod kwam in een vorige blog m.b.t. kwaliteit, wil ik alleen nog aangeven dat wat de klant als waarde beoordeelt meestal ook als kwaliteitscriteria kan beschouwd worden; en die kunnen volgens Kano in 3 types ingedeeld worden:

• basisbehoeften (= ‘must-be’ of ‘dissatisfier’) leiden tot ontevredenheid bij afwezigheid
  
• ‘hoe meer hoe beter’ criteria (= “performance” of “satisfier”), waarbij de tevredenheid toeneemt in functie van de intensiteit van hun aanwezigheid
• prettige extra’s (= ‘delighters’), die een “woaw” effect genereren wanneer aanwezig, daar ze de verwachting door de klant overtreffen

Omdat het niet altijd eenvoudig is om te beoordelen tot welk van deze 3 types kwaliteitscriteria horen, kan je volgende vragen gebruiken:

• Indien klanten ontevreden zijn bij de afwezigheid, doch neutraal zijn bij de aanwezigheid van een criterium, dan is het een basisbehoefte (must-be of dissatisfier).
• Wanneer klanten neutraal zijn bij de afwezigheid, maar tevreden in aanwezigheid ervan, dan is het een ‘prettige extra’ (of delighter).
• Als de klant vindt dat het afhangt van de mate waarin het aanwezig is, dan is het duidelijk een ‘performance’ of ‘satisfier’ criterium.
  

4. Customer Journey Map(ping)

Deze methode kan gebruikt worden om het inzicht in de behoeften en verwachtingen van de klant te vergroten, namelijk door het modelleren van het proces dat klanten doorlopen bij het overwegen, het kopen, het gebruik, … van uw product of dienst; dus tijdens de “reis” die van de klant bewandelt.

Het wordt meestal gebruikt voor bedrijfsprocessen waarbij interactie met klanten – de zogenaamde Touch points – belangrijk zijn en een aanzienlijke impact hebben op de klantervaring en klanttevredenheid.

Hoewel het (nog) niet zo gebruikelijk is, kan je 1 kaart of diagram maken met én het (interne) bedrijfsproces én het proces van de klant, waarin de ’touch points’ worden aangeduid. Dit lijkt zelfs een tekortkoming te zijn in de BPMN standaard, dat eerder pleit voor “black boxes” in plaats van ook bedrijfsprocessen van de klant in voldoende details te modelleren.

Vanuit een Business Architectuur oogpunt, zou je ook diagrammen kunnen inzetten die elementen – gerelateerd aan ’touch points’ – documenteren, zoals: 

• Rollen: die aanduiden wie in de organisatie hoort te interveniëren, alsook wanneer en waar
• Risicos & verbeteringsopportuniteiten, die de klantervaring kunnen helpen optimaliseren
• Objectieven, KPIs of SLAs die mogelijks geïmpacteerd worden door een ’touch point’
  
• Communicatiekanalen die gebruikt worden voor de correcte communicatie bij een ’touch point’
• Informatie systemen of eventuele andere resources benodigd voor de goede uitvoering
• enz.

5. Empathie kaarten (Empathy Maps)

Een empathie kaart helpt bij het verkrijgen van een nog dieper inzicht in de zintuigelijke ervaringen van klanten of klantensegmenten of personas. Het illustreert een gezicht omringd door 6 delen, zodat mensen van uw organisatie kunnen helpen om te bepalen wat klanten denken en voelen, horen, zien, zeggen en doen, terwijl ze het product of de dienst worden aangeboden of gebruiken; ook wat de klant ervaart als pijn en als voordeel (winst) wordt bepaald.

Zo’n oefening vindt doorgaans plaats in groep (workshop), waar elke deelnemer verondersteld wordt om zijn/haar antwoorden te formuleren a.h.v. zelfklevende briefjes die men in het juiste vak kleeft.

Andere manieren

Hoewel er ongetwijfeld nog andere manieren bestaan om de Klantwaarde te identificeren – zoals bv. klant interviews, enquêtes, checklists, enz. – zijn hierboven beschreven methoden vrij eenvoudig en praktisch inzetbaar. Niettegenstaande ik volledig mee eens ben dat rechtstreeks naar de klant luisteren de meest effectieve manier is om de behoeften en verwachtingen van de klant te evalueren, heb ik tevens ervaren dat het moeilijk is om representatieve feedback te verkrijgen door middel van enquêtes – laat staan dat je op die wijze voldoende relevante antwoorden ontvangt.

Anderzijds – ongeacht de methode die u gebruikt – blijft identificatie van klantwaarden, behoeften, wensen,… een voortdurende opdracht. Zo zou bv. elke klacht moeten worden beschouwd tegenover de bestaande kwaliteitscriteria, om die lijst dan eventueel te herzien. En uiteraard is elk contact met klanten – of ’touch point‘ – een opportuniteit om interessante input te verkrijgen.

Wat is jouw ervaring met de bepaling van Klantwaarde? Deel deze mee via onderstaand vak “Reacties”, en ontvang gratis een check-list met meer dan 100 parameters die helpen om Klantervaring te evalueren.

P.S.: Deel deze informatie met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers of Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!