Wanneer je BPM – of Value Stream Mapping – voor de eerste keer toepast, heb je wellicht jouw processen nog niet eerder in kaart gebracht, laat staan gedocumenteerd. Hoewel je gelijk kan hebben te argumenteren dat je niet (te) veel tijd en moeite zou moeten spenderen aan het in kaart brengen van de bestaande situatie, het is altijd zinvol om jouw bedrijf(sprocessen) eerst te verkennen; hoe snel en eenvoudig dit ook moge zijn. Maar hoe start je hiermee? De meest uitdagende stap is veelal het identificeren van jouw processen.
Identificeer jouw (high-level) bedrijfsprocessen
Hier zijn 7 nuttige benaderingswijzen om ermee aan de slag te gaan. Merk op dat je er meerdere kunt combineren. Hoe meer van deze benaderingen je zal gebruiken, hoe groter de waarschijnlijkheid dat de identificatie van jouw (high-level) processen grondig zal gebeuren.
1. Organisatorische doelen & bedrijfscontext
Bedrijfsprocessen – zelfs wanneer ze enorm efficiënt zijn – zijn geen doel op zich, maar dienen om een hoger doel van de organisatie te vervullen, nl. de missie, visie, lange termijn doelen, strategie, enz.
Daarom helpt het beschouwen van de organisatorische en bedrijfsomgeving om na te denken over hoe het werk best georganiseerd wordt. Namelijk welke de hoofdprocessen zijn, en hoe deze helpen om de doelen te realiseren. De praktische case studie (van de privéonderneming) die hier verder in deze blog wordt beschreven, illustreert dit concreter.
Je kan volgende nuttige vragen beantwoorden voor deze aanpak:
a. Organisatorische inzichtsvragen:
- Wat zijn de Missie, Visie, Strategie en (lange termijn) doelstellingen van de organisatie?
- Beschrijf de belangrijkste functionele domeinen binnen jouw organisatie:
- Aankoop: welke (soort) goederen of diensten worden voornamelijk aangekocht?
- Verkoop: wat verkoopt jouw organisatie hoofdzakelijk en aan wie?
- Opslag: slaat jouw organisatie materiële goederen op – of zelfs immateriële goederen (bv. data of informatie)?
- Productie: hoe komen de producten of diensten tot stand?
- Human Resources: hoe ga je om met Human Resources?
- Management: hoe wordt de organisatie bestuurd en beheerd?
b. Analysevragen m.b.t. de bedrijfsomgeving:
- Welke veranderingen werden de voorbije jaren opgemerkt in de omgeving van jouw organisatie? Zowel algemene trends als specifieke veranderingen.
- Hoe heeft jouw organisatie op deze veranderingen gereageerd? Of hoe zal ze daarop reageren?
- Beschrijf de marktomgeving volgens Porter’s 5-krachtenmodel:
- wie zijn jouw concurrenten en hoe sterk zijn ze?
- wie zijn mogelijke nieuwe toetreders in de markt(en) in welke je actief bent?
- wie zijn jouw leveranciers en hoe ziet hun machtsverhouding eruit?
- wie zijn jouw klanten en hoe gemakkelijk kunnen zij zonder jouw producten en/of diensten?
- welke zijn de mogelijke substituten voor jouw producten & diensten?
c. Vragen i.v.m. capabilities, met name competenties:
- Welke voornaamste technologieën en/of competenties gebruikt jouw organisatie?
- Wat is de (huidige) rol van ICT of digitale technologie in jouw organisatie?
2. Product / Dienst- Markt – combinaties
Kijken naar je eigen producten en diensten helpt zeker om jouw huidige processen te identificeren. Inderdaad, jouw producten en diensten zijn de eigenlijke output van jouw bedrijfsprocessen. 
Door naar deze procesoutputs te kijken kan je de processen afleiden, en misschien gemakkelijker de primaire processen van de ondersteunende processen onderscheiden:
- finale outputs zijn de producten en diensten die je direct aan klanten levert, en vloeien per definitie voort uit de primaire processen.
- tussentijdse outputs, zoals half afgewerkte producten of diensten zijn meestal het resultaat van ondersteunende processen, of opwaartse primaire processen.
Je kan verder gaan dan producten & diensten, namelijk door ook de markten of marktsegmenten op te lijsten. Zo zal je zelfs in staat zijn om ook alle mogelijke procesvarianten te identificeren.
Om meer te weten over hoe de product/dienst – markt – combinaties de identificatie van procesvarianten vergemakkelijkt, neem je best een kijkje naar deze blog.
3. Belanghebbenden, belangen en interacties
Het kennen van alle proces belanghebbenden en hun respectievelijke belangen, zal je hoe dan ook helpen om na te denken over het verbeteren van processen, rekening houdend met zoveel mogelijke belangen.
Dus niet enkel de klantverwachtingen, maar ook de belangen van het management, de aandeelhouders, de werknemers, de leveranciers, de maatschappij, enz.
Onderstaande algemene afbeelding illustreert de vele mogelijke belanghebbenden rondom een bedrijfsproces.
Merk op dat er zelfs processen zijn die enkel bestaan voor andere belanghebbenden dan voor klanten. Enkele voorbeelden zijn:
- Managementprocessen die voornamelijk bestaan om de managers van de organisatie toe te laten hun job uit te voeren, d.i. de organisatie efficiënt en effectief runnen.
- Legale- of nalevingsprocessen, zoals degene specifiek voor een bank om de naleving van de (Europese) MIFID-regels te vergewissen.
- Milieu, Gezondheid & Veiligheid (vaak afgekort als EHS) processen die moeten verzekeren dat de organisatie in overeenstemming werkt met de EHS-regels.
- Enz.
Deze procestypes kunnen zelfs in conflict zijn met de belangen van de klant. Zo willen klanten bv. de beste prijs verkrijgen, terwijl het management naar een maximale winst streeft.
Overbodig om te benadrukken dat, eens je alle belanghebbenden en hun respectievelijke belangen hebt geïdentificeerd, het veel gemakkelijker zal zijn om te weten hoe je jouw processen kan verbeteren.
4. Generieke Waardeketen
Vooral wanneer jouw organisatie eerder een stereotiep bedrijf is – wat vaak het geval is bij private, in het bijzonder productie en logistieke ondernemingen -, kan Porter’s generieke waardeketen handig zijn.
Dit is natuurlijk enkel een basis om van te starten, aangezien jouw organisatie uniek is – of zou moeten zijn. Daarom zal je de eigen waardeketen van je bedrijf met zijn specifieke processen verder moeten afleiden.
5. Huidige organisatorische structuur & systemen
Diepgaander dan in de eerste aanpak hierboven beschreven, kan het bekijken van organogrammen ook helpen, voornamelijk wanneer jouw organisatie minder stereotiep is. Inderdaad, een kijkje nemen naar hoe de activiteiten georganiseerd zijn kan helpen om specificiteiten en dus functionele specialiteiten en specifieke processen te identificeren.
In het eerste voorbeeld hieronder, nl. het bouwmaterialenbedrijf, kon ik na een kijk naar het organogram onmiddellijk afleiden dat sommige materialen door het bedrijf zelf vervaardigd werden, terwijl het voor de (meeste) andere materialen een distributeur was. Wat uiteindelijk leidde tot aparte waardeketens, zoals je zal zien.
Ook systemen, zowel productiegerelateerde (zeg maar machines en uitrusting) als informatiesystemen, alsook de mensen die het gebruiken of beheren, kunnen jou iets vertellen over het bestaan van de eigenlijke processen daarachter.
6. Werk analyse
Nog verdergaand, kan je misschien iedereen van het organogram vragen – of voor een Kleine/Middelgrote organisatie (KMO), zelfs elke werknemer – om op te lijsten welke soort taken zij allemaal uitvoeren. En vanaf deze lijst, kan je de “puzzel” reconstrueren, nl. door de taken te groeperen op basis van logische activiteitentypes, wat jou zal leiden naar de bedrijfsprocessen.
7. Process Mining
Om een betere kennis te verwerven van wat process mining is, en hoe het jou kan helpen om jouw bedrijfsprocessen te verkennen, nodig ik je uit om deze blog eens te bekijken, vooral de eerste paragrafen. Merk op dat er meerdere Effic blogs zijn over Process Mining.
Alhoewel het erg verleidelijk is, en productief lijkt, om procesdiagrammen automatisch te verkrijgen “uit de event logs“, hou je er best rekening mee dat bedrijfsprocessen verkennen a.h.v. process mining, zonder voorafgaand inzicht te hebben over (al) de processen van jouw organisatie, niet echt zal helpen om een volledige waardeketen te verkrijgen. Inderdaad, het is erg zeldzaam dat alle bedrijfsprocessen worden ondersteund door informatiesystemen die bovendien kwalitatieve event logs opleveren die ‘ge-mined’ kunnen worden.
Wanneer je echter event logs hebt die de meeste van jouw bedrijfsprocessen dekken, dan kan process mining vanzelfsprekend zeer productief zijn. Je hebt dan meer bepaald zicht op hoe de processen werkelijk worden uitgevoerd (gebaseerd op feiten), eerder dan wat jouw collega’s of medewerkers denken over hoe de processen eruitzien.
Procesverkenning – uit de praktijk
Laten we nu een kijkje nemen naar enkele voorbeelden uit de praktijk.
1. Privébedrijf
Dit bedrijf, actief in bouwmaterialen, wenste haar administratie te moderniseren door de implementatie van ERP-software. Het had echter geen idee over het kiezen van de juiste ERP-software. En nog belangrijker: het had geen flauw benul hoe het zulke ERP-software zou moeten implementeren om haar bedrijfsprocessen te optimaliseren en zodoende het bedrijf naar een hoger productiviteitsniveau te tillen. Je kan het raden : het had nog nooit eerder één van haar bedrijfsprocessen gemodelleerd of gedocumenteerd.
Hoe werden de processen geïdentificeerd en ‘ontdekt’?
Aan de hand van individuele interviews, voornamelijk met de managers van het bedrijf, startten we met de bedrijfsdoelen, en de bedrijfsomgeving in kaart te brengen, zoals beschreven in de eerste aanpak hierboven. We beschouwden ook het organogram, bezochten de verschillende sites, enz. Uiteindelijk, onderscheidden we 3 waardeketens, gegeven de specifieke ‘proceslogica’ voor hun respectievelijke activiteitsdomeinen. Deze 3 waren
a. de distributie van bouwmaterialen
b. de vervaardiging van betonblokken in hun eigen gebouwen
c. de productie van stortbeton op maat
Waarom 3 waardeketens? Omdat deze 3 kernactiviteiten uit erg verschillende processen bestaan, ook al hebben sommige van hen dezelfde naam. Bemerk de verschillende opeenvolging – of afwezigheid – van sommige processen in deze waardeketens.
Voor elke waardeketen, zoomden we verder in op elk individueel bedrijfsproces, dus eindigend met een diagram en gedetailleerde beschrijving voor elk proces. Deze case kan duidelijk als een “top-down” procesverkenning beschouwd worden.
Aangezien we besloten om gedurende de interviews meteen de procesverbeteringen op te nemen, eindigden we met een volledige beschrijving van alle toekomstige activiteiten van het bedrijf (to-be processen). Wat leidde tot gedetailleerde specificaties voor de aanbesteding, om zodus de best passende ERP-software en respectievelijke integrator te kiezen.
Indien je meer wilt weten over hoe deze procesbeschrijving met specificaties eruit zag, lees dan zeker de laatste alinea van deze blog om een gratis exemplaar te verkrijgen.
2. Non-profit organisatie
Dit is duidelijk geen “business as usual”, want de missie van deze organisatie is om zorg te dragen voor de kinderen van het personeel dat werkt voor de grotere organisatie waartoe het behoort. Anders gezegd, kinderopvang gedurende de werkuren, speciaal voor de kinderen van de werknemers.
Hoewel deze dienst goedkoper is voor de ouders dan het inhuren van een privé oppas of een kleuterschool, is het niet gratis. Daarom, zijn er erg specifieke bedrijfsprocessen zoals de betalingen d.m.v. afhoudingen op de salarissen van de ouders, de aanvaarding van de kinderen via een wachtlijst volgens erg specifieke regels, enz.
Er zijn natuurlijk ook nog de typische processen m.b.t. opvang, zoals de opvoeding en animatie activiteiten, welke beschouwd kunnen worden als de primaire activiteiten. Meer bepaald zijn er ook nog typisch ondersteunende processen zoals facilitaire diensten – bv. het beheren en onderhouden van de talrijke gebouwen waar de opvang plaats vindt, voedselvoorziening voor de kinderen, bus transport voor de deelname aan na-schoolse activiteiten, enz.
Hoe identificeerden we alle processen – en de volledige waardeketen?
Voor deze organisatie – waarvan de waardeketen helemaal geen gelijkenis heeft met de generieke van Porter -, startten we met het identificeren van alle belanghebbenden (aanpak 3), zowat 20 types! We identificeerden ook hun respectievelijke belangen, wat ons hielp om de proces outputs te bepalen (aanpak 2), om zo de bedrijfsprocessen te identificeren.
Gezien de talrijke betrokkenen die bijdragen aan de vele processen in deze organisatie, planden we procesverkenningsworkshops. Voor elk proces – dus voor elke workshop – werden de voornaamste actoren uitgenodigd die er heel actief aan deelnamen.
Om het meeste uit deze workshops te halen, vroegen we de deelnemers om zich voor te bereiden, nl. door alle activiteiten – die zij en hun teams, ofwel dagelijks, ofwel op regelmatige basis uitvoerden – op te lijsten. In het begin van de workshop, schreven ze alle opgelijste activiteiten, die de bouwstenen van het proces (in BPMN “taken” genoemd) voorstelden, op post-its. Zoals je kan raden, was dit volgens aanpak 6 hierboven.
Door de specifieke aard van die organisatie, werd de waardeketen niet van bij de start in kaart gebracht; dit gebeurde pas eens er meer duidelijkheid kwam over alle bedrijfsprocessen. Zodat we de in- en outputs begrepen van elk proces en hoe deze gerelateerd waren aan andere processen. In tegenstelling tot voorgaande case, is dit dus een voorbeeld van een “bottom-up” procesverkenning: beginnend bij de activiteiten, om zo de processen te reconstrueren, en om te eindigen met de waardeketen.
Wanneer welke aanpak toepassen?
Zoals reeds geïllustreerd, is niet elke aanpak toepasbaar voor elke organisatie. Meer bepaald, zou het toepassen van alle aanpakken te veel tijd & energie vragen. 
Sommige passen beter voor bepaalde types van organisaties dan andere. Zo heeft het toepassen van Porter’s 5-krachtenmodel, of het starten vanaf diens generieke waardeketen, weinig nut bij overheidsorganisaties. Terwijl deze 2 aanpakken juist wél zinvol zijn voor commerciële bedrijven.
Het gebruik van meerdere van deze aanpakken kan ook zinvol zijn, vooral wanneer je de bedrijfsactiviteiten grondig wenst te beschouwen. Bv. aan de vooravond van een grondige BPR oefening, of voor een ERP (of gelijkaardige organisatie-brede) software implementatie.
Anderzijds, is mijn ervaring dat je zelden een duidelijk beeld krijgt van al jouw bedrijfsprocessen vanaf de eerste keer. Je dient regelmatig de eerste versie de je verkregen hebt te herzien. Procesverkenning vereist inderdaad een aantal iteraties. Herbekijk de waardeketen na een top-down verkenning, of herbekijk jouw lijst van processen & activiteiten na een bottom-up verkenning. Laat staan dat processen ‘in steen gehouwen’ zijn. Ze zullen sowieso doorheen de tijd veranderen of minstens evolueren, nl. om de organisatie voldoende wendbaar te houden.
Hoewel procesverkenning ook het modelleren van de bedrijfsprocessen in detail omvat, handelt deze blog meer specifiek over procesmodellering – en procesdocumentatie -, inclusief tips & tricks daaromtrent.
Mag ik je vragen om jouw ervaring met procesverkenning, of enige opmerking of vraag over dit onderwerp in onderstaand vakje “Reacties” kort te beschrijven. Je krijgt dan de volledige voorbeelden, nl. de complete beschrijving van alle processen van case 1 (anoniem en in het Nederlands), alsook het rapport met de “geleerde lessen” inclusief beschrijvingen van de verschillende BPM stappen van case 2 (in het Engels).
P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, aarzel dan niet om ze te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!