Bedrijfsproces Maturiteitsmodellen

In de laatste blog kon je lezen dat process governance een vereiste is om hogere bedrijfsproces maturiteitsniveaus in jouw organisatie te bereiken. In deze blog kom je meer te weten over het begrip bedrijfsproces maturiteit en hoe maturiteitsmodellen jou kunnen helpen om een groeipad te bepalen, waardoor jouw organisatie een nog hogere bedrijfsproces maturiteit kan verwerven. Zodat die nog meer waarde kan genereren dankzij bv. producten en diensten met een nog hogere kwaliteit .

Wat zijn maturiteitsmodellen?

Er zijn vele soorten maturiteitsmodellen: niet alleen voor bedrijfsprocessen, maar ook voor projectbeheer, voor software-integratie, voor SOA (Service Oriented Architecture), voor bedrijfsregels, voor Kanban, Lean, enz.

Maturiteitsmodellen zijn raamwerken of frameworks die het mogelijk maken om het maturiteitsniveau in een specifiek domein vast te stellen. Zo zijn bedrijfsproces maturiteitsmodellen bedoeld om het niveau van procesgerichtheid van een organisatie in te schatten. Ze helpen om te meten hoe effectief de organisatie werkt door diens process management capabilities te beoordelen.

Waarom bedrijfsproces maturiteitsmodellen?

Zoals je in deze blog kon gelezen, is meten dé sleutel tot verbetering. Omdat een bedrijfsproces maturiteitsmodel meet hoe goed een organisatie process management toepast, helpt het daarmee om te evolueren naar hogere niveaus van competentie in process management. Zodat de organisatie er nog beter in slaagt waarde te creëren en haar werking continu te verbeteren.

Het is effectief bewezen dat de kwaliteit van producten en diensten die een organisatie levert, sterk bepaald wordt door de kwaliteit – en dus de maturiteit – van de processen die deze producten en diensten ontwikkelen en leveren. 

De voornaamste modellen – Historiek & overzicht

CMM

De oorsprong van bedrijfsproces maturiteitsmodellen is te vinden in het Amerikaanse ministerie van Defensie in de jaren negentig van de vorige eeuw. Deze afdeling was op zoek naar een manier om te beoordelen in hoeverre potentiële externe software ontwikkelaars in staat – dus “capabel” – zouden zijn om op tijd en volgens het afgesproken budget te leveren.

Daarom hebben ze het Software Engineering Institute (afgekort SEI, een onderdeel van de Carnegie Mellon University) gevraagd om een dergelijke methode te ontwikkelen. De SEI ontwikkelde hiertoe het Capability Maturity Model (CMM) en publiceerde het als “The Capability Maturity Model – Guidelines for improve the Software Process“.

Het uitgangspunt was om de maturiteit van een organisatie te beoordelen aan de hand van proceskenmerken, en zodoende een “maturiteitsniveau” toe te kennen, aan de hand van de waargenomen resultaten.

Niveau 5 is de ideale organisatie, waarbij bedrijfsprocessen zeer voorbeeldig worden beheerd, omdat ze voortdurend worden verbeterd. Op niveau 1 zijn processen (helemaal) niet georganiseerd. Zulke organisaties zijn zich er niet eens van bewust dat ze bedrijfsprocessen hebben. Er is een bekende grap in het beroep die luidt: “Gelukkig is er geen niveau nul”.

CMMI – Capability Maturity Model Integration

De beperking van CMM was de te hoge nadruk op softwareontwikkeling, terwijl er een nood was om vergelijkbare modellen ook in andere delen of aspecten van organisaties toe te passen. Er verschenen in de loop der tijd dus vele specifieke varianten. Een ervan is bijv. deze voor HR management, People CMM genoemd. Dit model was gericht op het beoordelen van de maturiteit van de HR-praktijken van een organisatie, nl. de gerichtheid op continue verbeteringsprogramma’s voor personeelsontwikeling en de integratie daarvan met procesverbetering en het bevorderen van een cultuur van uitmuntendheid.

Omdat er te veel modellen ontstonden, zelfs voor het gebruik binnen één en dezelfde organisatie, was er behoefte aan integratie van die talrijke maturiteitsmodellen binnen en tussen organisaties. Zodoende werd CMMI geboren.

CMMI beschouwt procesmaturiteit meer holistisch, zodat het kan worden toegepast op veel meer bedrijfsprocessen dan deze voor softwareontwikkeling, en breder dan louter en alleen IT-gerelateerde processen.

PEMM – Process & Enterprise Maturity Model

In 2007 publiceerde Dr. Michael Hammer in de Harvard Business Review zijn Process & Enterprise Maturity Model of PEMM. Dit model bestaat uit 2 werkbladen (die je kan downloaden van deze webpagina) :

• Eén blad om de maturiteit van specifieke bedrijfsprocessen individueel te beoordelen,
  
• Eén blad om de procesmaturiteit van de gehele onderneming of organisatie te beoordelen

Wat zeker zin heeft, omdat een organisatie over sommige héél goed beheerde processen kan beschikken, terwijl haar andere bedrijfsprocessen een vrij matig tot zwak maturiteitsniveau kunnen hebben. En om een bedrijfsbrede hoge maturiteit te bereiken, moet je ernaar streven het niveau van alle bedrijfsprocessen te verhogen.

Merk op dat Hammer’s model ‘slechts’ 4 niveaus onderscheidt in plaats van de gebruikelijke 5 maturiteitsniveaus.

Hoewel dit model vrij eenvoudig te gebruiken is, heeft het ook enkele tekortkomingen:

• er is geen verband tussen de maturiteitsniveaus en de bedrijfsresultaten die je van de respectieve niveaus kan verwachten. Dit kan het voor (senior) leidinggevenden moeilijk maken om gemotiveerd te zijn om te investeren in het bereiken van hogere maturiteitsniveaus.
• het houdt geen rekening met strategische alignering. Zoals je in eerdere blogs kon gelezen, is dit essentieel om suboptimalisatie te voorkomen: alle processen horen zo ontworpen te zijn dat ze hoe dan ook bijdragen aan de visie en strategie van de organisatie.
• het model beschouwt IT ook niet als een essentiële enabler of capability, terwijl IT – zeg maar digitalisering – het meest voor de hand liggende middel is voor procesverbetering.

BPMM – Business Process Maturity Model

Kort daarna, in 2008, publiceerde de OMG (Object Management Group, ook eigenaar en beheerder van de BPMN-specificatie) het BPMM-framework, dat verder voortbouwt op het CMMI-model.

Daarom heeft het ook 5 maturiteitsniveaus:

• Niveau 1 = initial : het wordt gekenmerkt als inconsistent management, vaak “branden blussen” genoemd. Er is een (totaal) gebrek aan management objectieven teneinde de activiteiten op (meer) professionele wijze te organiseren.
• Niveau 2 = managed : gekenmerkt als werkeenheidbeheer, waar er al enige managementmaatregelen zijn, hoe beperkt de werkeenheden ook zijn; wat vaak resulteert in zogenaamde functionele silo’s. Naar mijn ervaring is dit het niveau waarop nog steeds (te) veel – waarschijnlijk de meerderheid van – organisaties vandaag blijven.
• Niveau 3 = standardised : wordt ook het process management niveau genoemd, omdat dit het eerste niveau is waarop een organisatie zich bewust wordt van haar bedrijfsprocessen. Op dit niveau hebben organisaties aandacht voor bedrijfsbrede procesinfrastructuur en gerelateerde procesactiva (process assets), waarbij ze streven naar consistentie in hun activiteiten, alsook in de producten en diensten die ze leveren.
• Niveau 4 = predictable : eenmaal op dit vierde niveau beginnen organisaties de mogelijkheden van de procesinfrastructuur en procesactiva werkelijk te benutten, die ze op het vorige niveau begonnen te gebruiken. Vandaar de tweede naam capability management-niveau. Het doel is om voorspelbare resultaten te bereiken met een gecontroleerde, beperkte variatie van proces outupts.
  
• Niveau 5 = optimising / innovating : op dit niveau streven organisaties ernaar hun bedrijfsprocessen, producten en diensten voortdurend te verbeteren. Ze bereiken dit dankzij defect- en probleempreventie, door continu hun capaciteiten te verbeteren en door structurele (lees geplande) innovatie.

Specifiek voor BPMM zijn ook de zogenaamde “domeinprocesgebieden“, die beschrijven welke soorten nieuwe maatregelen moeten worden genomen om de organisatie naar het volgende maturiteitsniveau te tillen. Als de procesmaturiteit van een organisatie bijvoorbeeld op niveau 2 ligt, terwijl het naar het derde niveau streeft, moet het overwegen om 9 domeinprocesgebieden te volgen als een BPMM-verbeteringsprogramma:

1. Organizational Process Leadership, het opzetten van de executive sponsoring en de managementverantwoordelijkheid voor de uitvoering van de procesverbeteringsactiviteiten van de organisatie.
2. Organizational Business Governance om verantwoordelijkheden expliciet te maken voor het beheer en de prestaties van het werk én de resultaten van de organisatie.
3. Work Unit Requirements Management, het bewerkstelligen en onderhouden van de gedocumenteerde en overeengekomen vereisten (“requirements“) voor het werk dat een werkeenheid uitvoert.
4. Work Unit Planning and Commitment, het opstellen en onderhouden van de plannen en toezeggingen voor het uitvoeren en beheren van de vereiste werkzaamheden van een werkeenheid.
5. Work Unit Monitoring and Control, waarmee de werkopdrachten, bronnen en andere werkfactoren voor de personen en werkgroepen in de werkeenheid regelmatig kunnen worden gecontroleerd en aangepast ; en de prestaties en resultaten in overeenstemming met de vereisten en plannen kunnen worden gehouden.
6. Work Unit Performance, om de individuen en werkgroepen binnen de werkeenheid hun toegewezen activiteiten te laten uitvoeren en de overeengekomen resultaten te produceren, zodat de totale inspanningen van individuen en werkgroepen voldoen aan de algehele vereisten en plannen van de werkeenheid.
7. Work Unit Change Management, houdt zich bezig met het beheren en beheersen van de inhoud en wijzigingen in productreleases die worden ingezet voor gebruik, zowel binnen als buiten van de organisatie.
8. Sourcing Management, om de acquisitie van producten en diensten van externe leveranciers (beter) te beheren.
9. Process and Product Assurance, betreft het bieden van de juiste conformiteitsrichtlijnen en het objectief beoordelen van de activiteiten en werkproducten van de arbeidsinspanningen binnen de organisatie om ervoor te zorgen dat deze voldoen aan wetten, voorschriften, normen, organisatiebeleid, bedrijfsregels, procesbeschrijvingen en werkprocedures.

Je vindt veel meer over het BPMM-model in zijn volledige specificatie (van bijna 500 pagina’s). Dit is voor iedereen gratis beschikbaar op de website van de OMG – of door hier te klikken.

APQC’s 7 leerstellingen over Process Management

Enkele jaren geleden publiceerde APQC een paper genaamd “Using Process Management Maturity Models – a path to attaining process management excellence”.

Omdat ze geïnspireerd zijn door BPMM, lijken hun 5 niveaus erg op elkaar, ook al zijn de benamingen van de niveaus verschillend:

Niveau 1 = Geen georganiseerde processen

Niveau 2 = Sommmige georganiseerde processen

Niveau 3 = Meeste processen zijn georganiseerd

Niveau 4 = Processen zijn beheerd (managed)

Niveau 5 = Processes worden continu verbeterd

De zeven leerstellingen

Deze 7 leerstellingen – of principes – zijn bedoeld om het voor een organisatie gemakkelijker te maken om zichzelf te beoordelen, en tevens om het nog duidelijker te maken welke maatregelen het moet nemen om te ‘groeien’ naar het volgende maturiteitsniveau. Zoals de afbeelding hierboven laat zien, zijn de 7 stellingen: Strategische afstemming, Governance, Procesmodellen, Change management, Procesprestaties, Procesverbetering en Tools & technologie.

Rummler & Brache’s Process Performance index

Een beetje een ‘vreemde eend’, zelfs niet genoemd als maturiteitsmodel, deze procesprestatie-index – bestaande uit slechts 2 pagina’s, waaronder 10 vragen en 3 niveaus – is echter zeer eenvoudig en snel en effectief toe te passen.

Inderdaad, aan de hand van 10 vragen krijg je snel de score te zien, waarmee je de aanbevolen maatregelen kan lezen om naar het volgende niveau te groeien.

Hoe gebruik je zo’n maturiteitsmodel?

Een bedrijfsproces maturiteitsmodel is bedoeld als een verbeterings- of groeipad, zodat organisaties kunnen evolueren van minder mature naar meer mature niveaus, m.a.w. naar goed georganiseerde en beheerde bedrijfsprocessen.

Bepaal jouw huidige positie

Zoals met een GPS, moet je eerst jouw huidige positie kennen, in dit geval dus op welk maturiteitsniveau jouw organisatie zich momenteel bevindt. Dit wordt beoordeeld aan de hand van een gekozen framework, door een externe partij of door een zelfbeoordeling van een organisatie.

Alle bedrijfsproces maturiteitsmodellen hebben hun eigen beoordelingsmethoden. Meestal komt dit echter op het volgende neer :

• interviews met
  • mensen die procesactiviteiten uitvoeren.
  • mensen die de uitvoering van procesactiviteiten beheren.
• identificeer en beschouw
  • artefacten geproduceerd door procesactiviteiten, b.v. kwaliteitscontrole, het respecteren van SLA’s, …
  • artefacten die de goede uitvoering van procesactiviteiten ondersteunen, b.v. de manier waarop de activiteiten worden georganiseerd en beheerd.
• het verzamelen van gegevens, die het je mogelijk maken om
  • de organisatiecultuur, zoals werknemersgewoonten, attitudes en gedrag te bepalen.
    
  • de proces- en algehele prestaties en resultaten te beoordelen, zoals b.v. effectiviteit en efficiëntie.

Bepaal de weg naar het volgende maturiteitsniveau

Vervolgens wordt de weg uitgestippeld naar jouw bestemming, zijnde het volgende maturiteitsniveau.

Zoals geïllustreerd met de domeinprocesgebieden van BPMM, suggereren de meeste maturiteitsmodellen een aanpak om van het huidige niveau naar het volgende niveau te groeien.

Hoewel deze zeer inspirerend zijn om Business Process Governance te installeren en te bewaken, moet je er echter rekening mee houden dat

1. de voorgestelde generieke benaderingen specifiek moeten worden gemaakt voor jouw eigen organisatie
2. een dergelijke systematische toename van de procesmaturiteit alleen zal slagen als het topmanagement – inclusief de CEO – betrokken is en bereid is om het te sponsoren.

Heb je interesse om het volledige pakket van bovengenoemde modellen als pdf te ontvangen? Deel dan gewoon jouw ervaring met – of opinie over – maturiteitsmodellen via het onderstaande vak Reacties.

Of wil je wat ondersteuning bij het beoordelen van het maturiteitsniveau in jouw eigen organisatie? Neem dan gerust contact op via het online contactformulier en ik zal je graag helpen met jouw BPM-reis.

P.S.: Aarzel vooral niet om deze blog te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!