Business Process Governance

Als je nog een beperkte ervaring hebt met procesbeheer, dan vraag je je misschien af wat Business Process Governance in godsnaam betekent. Het is echter geen ‘rocket science’, maar zeer waardevol, vooral als je de ambitie hebt om je bedrijf te transformeren naar een nog meer procesgerichte organisatie. Ongeacht of je al begonnen bent met BPM-initiatieven.

Wat is Business Process Governance?

Laten we beginnen met mijn eigen, zeer beknopte, beschrijving. Het gaat om de beheerprocessen van de BPM-activiteiten van jouw organisatie – of de metaprocessen van BPM, zeg maar. Met nog andere woorden, het is de manier of aanpak waarmee je BPM toepast in jouw hele organisatie. Nog enkele definities…

Volgens Whatis.com gaat het om het “gebruik van regels om BPM-programma’s en -initiatieven te beheren“. Vrij gelijkaardig aan de vorige definitie, niet?

Voor Kathy Long is het “doen wat nodig is om te verzekeren dat waarde wordt geleverd door de organisatie aan de beoogde belanghebbenden ; en dit op de meest efficiënte, effectieve en schaalbare manier“.

Palm & Flexa citeren vele andere definities, maar vatten die als volgt goed samen: Business Process Governance begeleidt Process Management, waarbij het door een overkoepelend doel geholpen wordt, alsook door rollen en instrumenten die op dat doel zijn afgestemd.

Genoeg definities nu … laten we eens kijken naar het waarom ervan.

Objectieven

Hoewel de hierboven aangehaalde definitie van Kathy Long misschien niet de beste is als definitie, beschrijft deze in wezen de doelstelling van Business Process Governance: ervoor zorgen dat de organisatie waarde levert naar de belanghebbenden, op de meest efficiënte, effectieve en schaalbare wijze.

Merk dat dit ook het hoofddoel is van Business Process Management. Is het niet logisch dat beiden – zowel Business Process Governance als Business Process Management – hetzelfde voorname doel nastreven?

Voornaamste aspecten

Laten we het concreter maken door te beschrijven wat Business Process Governance allemaal kan omvatten.

Strategische doelen

Zoals reeds vaak vermeld in eerdere blogs, moeten bedrijfsprocessen worden afgestemd op de algemene en strategische doelen van jouw organisatie. Business Process Governance moet dat ook zijn. Het type bedrijf – of de bedrijfstak waarin het actief is -, de DESTEP- of STEP-factoren, enzovoort, zouden allemaal invloed moeten hebben op de Business Process Governance van jouw organisatie. Laten we 2 voorbeelden gebruiken om dit te illustreren:

Sectoren met heel hoge kwaliteitsvereisten

Bedrijven in de luchtvaart- en farmaceutische industrie worden blootgesteld aan hoge risico’s als het gaat om mensenlevens. Gelukkig voor de klanten worden deze industrieën gekenmerkt door zeer hoge kwaliteitsnormen, waarbij “zero defects” en operational excellence de norm zijn.

Je kan je waarschijnlijk voorstellen hoeveel inspanningen en problemen het kost om een wijziging aan te brengen aan een gevalideerd bedrijfsproces in dit soort sectoren.

Zeer snel evoluerende industrieën

Beschouw nu een bedrijf waarvan de strategie is gebaseerd op product- of service differentiatie. Dus waar innovatie de enabler is om concurrentievoordeel te behouden. Bv. een hightech- of een softwarebedrijf, waar producten en diensten continu – en snel – moeten evolueren om de concurrentie voorop te blijven.

Durf je je zelfs voor te stellen om dezelfde Business Process Management aanpak toe te passen – dus hetzelfde type Business Process Governance – voor een dergelijk innovatiebedrijf als voor een farmaceutische? Ik vrees dat dit softwarebedrijf geen lang leven zou beschoren zijn… Dit is trouwens waarschijnlijk een van de redenen waarom heel weinig softwareproducten bugvrij zijn.

Voor dergelijke bedrijven zou Business Process Governance (en management) zich eerder moeten richten op time to market – en zelfs op snelheid van strategie-implementatie (omdat dergelijke bedrijven vaak ook hun bedrijfsmodel moeten heroverwegen) – dan op “zero defects”.

Bedrijfsproces Maturiteitsniveau

Zoals de voorbeelden hierboven illustreren, moet Business Process Governance navenant zijn met het procesmaturiteitsniveau van de organisatie – wat vaak, maar niet alleen, gerelateerd is aan de industrienorm. Bovendien is Business Process Governance dé sleutel voor een organisatie om te groeien in deze maturiteit. En Business Process Governance zou op zijn beurt moeten evolueren met de toename in procesmaturiteit.

Grootte van de organisatie

Aan de andere kant begrijp je dat dit ook moet overeenkomen met de grootte van de organisatie. Een BPM Center of Excellence dat 4 personen op fulltime basis telt, is duidelijk overdreven voor een kleine of middelgrote onderneming; dit zou zelfs tegen de filosofie van BPM zijn om verspilling te vermijden en te elimineren … Ditzelfde Centre of Excellence van 4 FTE’s zou daarentegen een ernstige onderbezetting kunnen zijn voor een organisatie die 50.000 mensen – of zelfs meer – telt.

Framework, standaarden, methodologie

Deze elementen zijn eigenlijk de tools om uniformiteit in de hele organisatie te bevorderen. Dit zijn onder andere:

• BPM-tools : bv. software voor proces (her)ontwerp – zoals modelleringssoftware -, software voor procesimplementatie & automatisering (process engines), applicaties voor procesanalyse & monitoring, voor processimulaties, enz.
• Methodes / methodologieën zoals :
  • de soorten diagrammen en notaties die moeten worden gebruikt. Zo kan je met eenzelfde software – b.v. ARIS Architect, Mega, … – inderdaad vele modeltypen en zelfs meerdere notaties gebruiken voor eenzelfde doel. Daarom moet er voor elk doel een standaard zijn, zodat mensen van verschillende afdelingen of bedrijfseenheden hetzelfde gebruiken en dezelfde taal spreken.
  • frameworks voor (continue) verbetering : ik heb ooit voor een grote bank gewerkt, waar Lean-management teams en BPM-teams in dezelfde bank werkten, maar elkaar niet kenden. Erger nog: ze kenden elkaars bestaan niet eens. Niet echt een goed voorbeeld van methodologische standaardisatie, toch?
    
  • de te volgen governance processen :  deze processen beschrijven wie – dus welke rollen – hoort te handelen wanneer ; dus voor welke (BPM) processen. Inderdaad, een belangrijk onderdeel van de business process governance is om te definiëren hoe BPM-activiteiten worden uitgevoerd en hoe die te bewaken. De BPM levenscyclus van de BPM-activiteiten, zeg maar.

Rollen & verantwoordelijkheden

Een typische missie van Business Process Governance is om te bepalen welke BPM-rollen en verantwoordelijkheden moeten worden voorzien om de goede werking van alle BPM-activiteiten te garanderen. Onderstaande opsomming van rollen en verantwoordelijkheden is voor de meeste organisaties bruikbaar. Bedenk echter dat een medewerker meerdere van deze rollen kan aannemen. Vooral wanneer de organisatie eerder klein is, wordt een dergelijke combinatie van rollen aanbevolen.

• Process Board: dit is een groep of ‘Raad’ bestaande uit alle hoofdproces eigenaren. Deze Raad
  • houdt toezicht op alle processen van de gehele organisatie
  • is verantwoordelijk voor, zeg maar eigenaar van, het Business Process Governance framework
  • geeft – op hoog niveau – richting aan zijn ‘leden’, d.w.z. aan de eigenaren van een hoofdproces (of waardestroom)
  • zorgt voor afstemming van de hoofdprocessen op de algemene strategie en met alle bedrijfsprocessen van de organisatie
• Centre of Excellence: is een team verantwoordelijk voor het (waar)borgen en ontwikkelen van BPM-competenties in de totale organisatie
• Hoofdproces – of waardestroom – eigenaren: het zijn meestal leidinggevenden, die
  • zorgen voor de afstemming tussen
    • alle initiatieven voor procesverbetering binnen hun waardestroom of hoofdproces
    • doelstellingen (en indicatoren) van hun hoofdproces met de strategische doelstellingen van de organisatie
    • hun hoofdproces met de (eventuele) subprocessen – inclusief de doelstellingen daarvan
  • verantwoordelijk zijn voor de waardelevering door hun hoofdproces
• (sub) Proceseigenaren / managers : dit zijn proceseigenaren op een lager (niet directie) niveau, die hun proces beheren ; zij
  • zorgen voor afstemming met andere processen, nl. met het hogere hoofdproces en eventuele (nog) subprocessen
  • bewaken de prestaties van hun proces
    
  • coördineren, en prioriteren de initiatieven voor procesverbetering in hun bedrijfsproces
• Change managers of change agents : zijn verantwoordelijk voor (proces)veranderingen en het framework voor change management; zij
  • zorgen ervoor dat change management wordt voorzien wanneer een proces- en / of technologische verandering plaatsvindt
  • zorgen voor culturele verandering wanneer dat nodig is
• Process architecten : zijn verantwoordelijk voor
  • het ontwerp en de implementatie van de algehele procesarchitectuur
  • de afstemming van de procesarchitectuur op de algemene bedrijfsstrategie, technologieën, informatie en data-architectuur
  • coördineren van het werk van procesanalisten & modelbouwers
  • de naleving van procesgerelateerde normen en standaarden die gekozen werden
    
• Procesanalysten & modelers : zijn verantwoordelijk voor
  • procesdocumentatie en procesmodellen
  • het meten van prestaties en risico’s op basis van gegevens
  • identificatie van procesverbeteringsopportuniteiten
  • het definiëren van business- en process requirements
    
• Meer technische rollen, die (onrechtstreeks) verband houden met process management, zoals :
  • Applicatiearchitecten : verantwoordelijk voor het ontwerp en de ontwikkeling van de applicatie-architectuur en voor de afstemming ervan op de proces- en data architectuur
  • Solution architects, functionele managers : degenen verantwoordelijk voor het identificeren van (functionele) behoeften, ontwerp, ontwikkeling, testen, enz. van technologische oplossingen die bedrijfsprocessen (zullen) ondersteunen.
  • Informatie of data architecten : verantwoordelijk voor het ontwerp en de ontwikkeling van datamodel(len) en die ervoor zorgen dat deze modellen de bedrijfsprocessen adequaat ondersteunen.
  • Systeem- of technische analisten : die de verantwoordelijkheid nemen over
    • het maken van suggesties vanuit een technologisch perspectief
    • de implementatie, inclusief de ontwikkeling, installatie, configuratie en integratie van systemen en applicaties
    • het toezicht op de juiste implementatie van technische aspecten van bedrijfsprocessen

Als jouw organisatie erg complex is, zoals bv. een multinationale onderneming met veel dochterondernemingen en locaties, dan kan je misschien zelfs nog een aantal meer specifieke rollen daaraan toevoegen. Zo kan je dan bijvoorbeeld een onderscheid maken tussen eigenaren van een globaal proces t.o.v. regionale proceseigenaren. Anderzijds, als jouw organisatie van een meer bescheiden omvang is, zouden deze rollen duidelijk gegroepeerd en toegewezen kunnen worden aan een paar – of in extreme gevallen, misschien zelfs één persoon.

Evaluation

Net zoals bedrijfsprocessen moeten worden gemonitord om nog verder te worden verbeterd, horen BPM-activiteiten ook te worden gemonitord en regelmatig te worden geëvalueerd. Je evalueert dus best ook de effectiviteit en efficiëntie van de BPM-activiteiten zelf. Vanzelfsprekend op basis van hun hoofddoelstellingen, die dus afgestemd zijn op deze van jouw organisatie, zoals eerder al toegelicht aan de hand van het voorbeeld van het farmaceutische bedrijf versus het innovatieve bedrijf.

De organisatorische plaats van Business Process Governance

In te veel organisaties (nog steeds de meerderheid, vrees ik), wordt Business Process Governance – en diens respectieve rollen – binnen de ICT-afdeling geplaatst. Ik ben het volledig eens met Kathy Long, dat dit (een van) de slechtste plaats(en) is. Hoewel BPM van softwaretools gebruik maakt, en ICT ingezet wordt om bedrijfsprocessen te verbeteren, mag BPM en Business Process Governance nooit de verantwoordelijkheid zijn van een ICT-afdeling. Inderdaad, “Managing business processes are the responsibility of the business, not of ICT” is een quote die ik heel (veel te) vaak moest gebruiken toen ik voor het BPM Center of Excellence van een grote organisatie werkte, terwijl het onderdeel was van de ICT-afdeling. Het was inderdaad heel frustrerend om als een ICT-er te worden beschouwd, en ook vermoeiend om mensen dagelijks – zo niet vaker – te overtuigen dat BPM geen ICT-verantwoordelijkheid is.

Idealiter worden de BPM – en governance – activiteiten in een Chief Process Office beheerd, geleid door een CPO (Chief Process Officer), iemand met directie verantwoordelijkheid. En als dit voor om het even welke reden – bijv. politieke of beperkte procesmaturiteit – , niet mogelijk zou zijn, dan is de “op één na beste plaats” deze waar de BPM-verantwoordelijke rapporteert aan de belangrijkste strategische objectieven waaraan BPM hoort bij te dragen. Dus voor het farmaceutische bedrijf kan de BPM-verantwoordelijke best rapporteren aan de directeur voor QM (Quality Management) en / of QA (Quality Assurance). Terwijl het bij het softwarebedrijf, waar innovatie van cruciaal belang is, die best rapporteert aan de (eventuele) Chief Innovation Officer (CINO).

En als dit ook niet mogelijk is, dan zou de “derde beste plaats” om te rapporteren aan de CFO (Chief Financial Officer), aangezien deze directeur geacht wordt om de prestaties te beheren, waaraan BPM een belangrijke bijdrage levert.

Een voorgesteld groeipad

Laten we afsluiten met een aanbeveling voor een “groeipad”. Zoals eerder vermeld, gaan Business Process Governance en procesmaturiteit hand in hand : je kan moeilijk – lees onmogelijk – hoge maturiteitsniveaus bereiken in jouw organisatie zonder enige vorm van Business Process Governance. En ook de grootte van jouw organisatie is belangrijk, omdat een zware governance in een kleine of middelgrote onderneming te veel van het goede zou zijn. Daarom stel ik volgende groeistappen of stadia voor, zoals geïllustreerd in de bovenstaande piramide ; op basis van mijn eigen ervaring en praktische bevindingen.

1. Standaarden : Zelfs als jouw organisatie nog in een prille fase verkeert m.b.t. process management, zal je wel begrijpen dat het gebruik van dezelfde tools, dezelfde notaties en dezelfde methoden binnen de hele organisatie essentieel is om de basis te leggen voor een algehele toename van de procesmaturiteit. Dit negeren zou inderdaad tot nieuwe silo’s leiden.

Ik merkte te vaak dat een manager een tool en bijbehorende notatie gebruikte, terwijl andere managers weer verschillende tools en notaties gebruikten. Hoe kunnen medewerkers van deze 2 teams dan effectief en efficiënt met elkaar communiceren – en samenwerken – als het om procesverbetering gaat? Je wil toch niet dat BPM net silo’s veroorzaakt?

En geef toe, het is toch niet zo moeilijk om standaarden te kiezen en om uit te leggen aan deze managers waarom ze best allemaal diezelfde standaarden gebruiken.

2. Rollen : wanneer je jouw organisatie verder wil laten groeien in procesmaturiteit, dan zal je toch ooit rollen moeten toewijzen. Natuurlijk niet elke rol die in de bovenstaande paragraaf wordt genoemd. Dit groeit ook best incrementeel. Proceseigenaars zijn (een van) de eerste rollen die je best als eerste toewijst. Bij voorkeur samen met (een) “gedeelde” procesanalist(en) die de vele proceseigenaren ondersteunen bij het gebruik van één en dezelfde standaard.

3. Center of Excellence (CoE) : met verdere groei in BPM-activiteiten – zeker voor organisaties van een zekere omvang -, wordt het groeperen van de BPM-competenties in een CoE zeer geschikt. Dit is alsof je er een motor voor continue verbetering installeert, waarbij ervaringen worden gedeeld en waar BPM-medewerkers er voortdurend van elkaar leren.

4. Process Board / Chief Process Office(r) : Het hoogste niveau van procesmaturiteit zal je m.i. pas bereiken wanneer BPM op het hoogste (= directie) niveau van jouw organisatie staat. Wat de strategische focus van jouw organisatie ook is : product (of service) differentiatie, operational excellence of customer intimacy. BPM zal in alle gevallen de effectiviteit en efficiëntie van jouw organisatie helpen verbeteren.

Vertel nu zelf eens over jouw ervaring met Business Process Governance en/of BPM-activiteiten in jouw organisatie. Zijn er bv. specifieke BPM-gerelateerde rollen? Deel die ervaring gerust via onderstaand vak Reacties.

P.S.: Aarzel vooral niet om deze blog te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!