5 façons d’identifier la valeur pour vos Clients

Comme vous l’avez lu dans le blog précédent, le principe fondamental de Lean est la valeur pour le Client. En effet, pour qui d’autre que vos clients – internes ou externes – votre organisation opère-t-elle, voire même existe-t-elle? Comment pourriez-vous d’ailleurs évaluer si les activités au sein d’un processus ajoutent de la valeur ou non – et donc si il y a lieu d’éliminer les «gaspillages» – sans connaître la valeur qu’un processus est supposé fournir aux Clients?

Mais comment déterminer la valeur perçue par vos clients? Ce blog décrit 5 façons d’identifier la valeur pour vos Clients. Voyons d’abord ce que signifie la valeur pour un Client.

Valeur pour le Client

Il ne s’agit donc pas de la valeur que le client représente pour l’organisation, mais plutôt le contraire: la valeur du produit ou du service perçue par le client. Mais qui est « le client » et qu’est-ce que « la valeur »?

Client

La plupart des gens considèrent le Client comme celui qui achète le produit ou le service. Même si les clients externes ou finaux sont les plus importants, la majorité des processus fournit généralement des produits ou services à des clients internes. Et les processus doivent également créer de la valeur pour les clients internes; même si cette valeur n’est que partielle comparée à la valeur finale pour laquelle le client externe paiera. Ce blog se concentre principalement sur la valeur perçue par les clients externes. La satisfaction du client final devrait être un des objectifs les plus importants qu’une organisation devrait viser, lors de l’exécution de ses processus, n’est-ce pas?

Valeur

D’une manière générale, la valeur est ce qu’un client est prêt à payer pour un produit ou un service lorsque celui-ci répond à ses besoins ou à ses souhaits. Mais comment connaître les besoins et souhaits des Clients? Et comment « traduire » ceux-ci dans vos propres produits et services et, bien entendu, en tenir compte lors de leur production?

La valeur n’est pas seulement subjective selon les besoins individuels – ou les besoins d’un segment de clientèle. Elle dépend aussi de facteurs comme le lieu, le temps, la saison, la forme, les fonctionnalités, les marchés (offre et demande), etc. Considérez par exemple un cola bien frais: n’a-t-il pas plus de valeur pour le consommateur lors d’une journée chaude par un été torride, plutôt qu’en hiver?

La valeur peut également être volatile au fil du temps; ainsi un smartphone – ou autre appareil électronique – perd rapidement sa valeur. Par conséquent, un processus opérationnel ne devrait pas être évalué de la même manière qu’un processus de Recherche & Développement; pour lequel vous devriez plutôt évaluer la valeur future. Il est clair que la valeur semble être dynamique, ce qui implique qu’une transformation vers des processus (plus) Lean évoluera en conséquence. C’est pourquoi une organisation ne doit pas seulement être Lean, mais également Agile; d’où le concept LeAgile, qui consiste à répondre rapidement à l’évolution des besoins, tout en opérant de manière efficiente.

Les 5 façons de déterminer la valeur pour vos Clients

Voici 5 méthodes pratiques que vous pourriez utiliser afin d’identifier la valeur de vos produits et services – qu’ils soient existants ou à développer – comme perçue par vos clients.

1. Voix du Client (‘Voice of the Customer’ ou VOC)

La Voix du Client désigne les besoins, souhaits et attentes du Client envers le produit ou service émanant du processus, ou plus généralement, de l’organisation. Elle est applicable aussi bien pour les clients externes que pour les clients internes (voire pour toutes parties prenantes). Voici les principales étapes pour capter la « Voix du Client »:

a. Identifiez les Clients ou les segments de marché

Les clients – qu’ils soient externes ou internes – sont ceux qui se procurent ou utilisent l’output d’un processus. Il peut toutefois y avoir plusieurs types de clients ou segments de marché, ayant chacun leurs besoins et attentes spécifiques. Dans ce cas, il est évidemment recommandé de les catégoriser.

b. Evaluez les besoins des clients – ou demandez-leur:

• pour quelles fins ils utilisent le produit ou service; pourquoi, quand, où,…?
• quels aspects du produit ou service pourraient être améliorés dans le futur?
• dans quels délais attendent-ils la livraison?
• etc.

c. Determinez quels processus et lesquelles de leurs étapes sont pertinents

Sur base des diagrammes de processus – ou flux de valeur (value stream maps) -, indiquez quels processus – ou quelles activités – impactent les critères de qualité, afin de vous assurer que toute mesure soit mise en place afin de répondre à toutes les attentes des clients.

d. Définissez les spécifications relatives aux attentes

Bien que les spécifications soient le plus souvent quantitatives, elles peuvent également être qualitatives (par exemple du type Boolean – oui ou non). Ces spécifications sont généralement de bons candidats indicateurs (KPIs), ou du moins indicateurs de processus; particulièrement des indicateurs relatés à la satisfaction client.

La Voix du Client et ses spécifications respectives sont souvent représentées par un ‘arbre de critères de qualité’ (CTQ tree), résumant les critères de qualité. Le schéma ci-dessous illustre un exemple pour un tel ‘arbre’ pour un restaurant.

Notez que vous pourriez également considérer la méthode « Quality Function Development (QFD) » pour traduire les besoins et attentes envers des spécifications; ceci accompagnant souvent la Voix du Client.

2. Carte d’utilité (Customer Utility Map)

Cette matrice a été conçue par Kim & Mauborgne, auteurs du livre « Stratégie océan bleu« , prévue à l’origine pour le positionnement stratégique. Toutefois, ce principe peut aussi bien être appliqué pour l’identification des critères de valeurs, suivant ainsi le cycle expérimenté par le Client. Cette matrice consiste en:

• six phases – du cycle de vie d’expérience comme vécue par le Client; à chaque phase, il est opportun de répondre aux questions respectives ci-dessous:
  • Achat: Quelle importance le client attache-t-il au fait de trouver facilement votre produit ou service? La manière de commander (confort, convivialité, lieu,…) est-elle importante pour vos Clients?
  • Livraison et installation: Quelle est l’importance du délai de livraison? Y a-t-il besoin d’une installation ou d’une configuration? Et avec quelle facilité celle-ci peut-elle être effectuée?
    
  • Utilisation: Une explication ou formation est-elle nécessaire?  Quelles sont les fonctions les plus importantes ou appréciées du produit ou du service? Y a-t-il également des options intéressantes?
  • Suppléments: Nécessite-t-il d’autres éléments (produits ou services) afin de pouvoir l’utiliser? Et combien ces éléments supplémentaires coûtent-t-ils? Aussi bien lors de l’achat que lors de l’utilisation.
    
  • Maintenance: Y a-t-il besoin d’entretien? Avec quelle facilité et à quel coût cet entretien peut-il être effectué?
    
  • Vente: Le produit, le service – ou son utilisation – génère-t-il des déchets ou a-t-il des effets polluants, voire néfastes, sur l’environnement? Quelle est sa valeur résiduelle et la possibilité de le revendre? Avec quelle aisance le client peut-il s’en défaire?
    

• six leviers utilitaires: productivité, simplicité, pratique, risque, fun (séduction), environnement & durabilité; à considérer pour chaque phase du cycle.

Il n’est pas nécessaire de compléter (donc de trouver une réponse pour) chaque case. Se pencher sur ces différent aspects (36 cases) aide déjà à retrouver les principales attentes des Clients; et donc à voir comment et où vous pourriez améliorer vos processus.

3. Le modèle de Kano:

Une fois que vous avez identifié les valeurs à travers lesquelles les clients perçoivent votre produit ou service, le modèle de Kano vous aide à les catégoriser.

Puisque le modèle de Kano a déjà été expliqué dans un blog précédent sur la qualité, je veux juste rappeler – ou attirer votre attention sur le fait – que les valeurs identifiées comme importantes pour les Clients, sont en fait des critères de qualité.

Il n’est toutefois pas toujours simple de déterminer si un critère est une « attente de base » (= dissatisfier), une attente proportionnelle (= satisfier) ou un apport attractif (= delighter). Voici une manière relativement simple pour les distinguer:

• Quand les clients sont mécontents lorsqu’un critère est absent, alors qu’ils sont plutôt neutres lors de sa présence, il s’agit d’une attente de base.
• Si les clients sont neutres dans l’absence, mais positifs dans la présence d’un même critère, celui-ci est alors très probablement un apport attractif.
• Quand la réponse est « ça dépend », alors il s’agit sans doute d’une attente proportionnelle.

4. Cartes de parcours Client (Customer Journey Maps)

Ces cartes sont généralement utilisées pour des processus comprenant un minimum d’interactions importantes – les soi-disant « Touch points » – avec les clients, qui ont un impact considérable sur l’expérience et la satisfaction des clients.

Bien que ce ne soit pas (encore) une pratique courante, vous pourriez avoir un diagramme reflétant le processus (interne), juxtaposé au processus du client, où les points de contact sont indiqués. Cela semble plutôt une lacune en BPMN, qui préconise d’utiliser des «boîtes noires» plutôt que de modéliser les processus des clients en détail.

D’un point de vue « architecture d’entreprise », vous pourriez même utiliser des diagrammes illustrant comment les « touch points » sont liés:

• aux rôles: qui de votre organisation est supposé avoir des contacts avec le client, où et quand
  
• à des risques & opportunités d’amélioration, permettant d’optimiser l’expérience du Client pour des « touch points » spécifiques
• aux objectifs, KPIs ou SLAs qui sont potentiellement influencés par un « touch point »
  
• aux moyens de communication utilisés pour un bon fonctionnement du « touch point »
• à des systèmes informatiques ou autres ressources nécessaires
• etc.

5. Cartes d’empathie

Une carte d’empathie vise à obtenir une perspicacité encore plus profonde de l’expérience, voire des émotions de la clientèle. Elle illustre un visage entouré de 6 sections, permettant à vos collègues ou collaborateurs d’imaginer et de communiquer ce qu’ils croient que le client sent, entend, voit, dit et fait, ce qu’il éprouve comme positif (gain) ou plutôt comme peine, etc. lors des contacts ou pendant l’utilisation du produit ou du service offert.

C’est généralement un exercice que vous réalisez en groupe, où chacun des participants est censé donner sa réponse au moyen de ‘post-it’ dans chaque section.

Autres moyens

Bien qu’il existe sans doute encore d’autres façons d’identifier les valeurs pour vos clients – comme par exemple, des entretiens avec les clients, des sondages, des check-listes, etc. – les méthodes décrites ci-dessus sont assez simples et pratiques à appliquer. Même si je suis entièrement d’accord que la façon la plus efficace est d’évaluer les besoins et les attentes en l’entendant des clients eux-mêmes, mon expérience est qu’il est difficile d’obtenir un feedback objectif et représentatif au moyen d’enquêtes – si déjà ils veulent bien répondre…

D’autre part, quelle que soit la méthode que vous utilisez, l’identification de valeurs pour vos clients est aussi une tâche permanente. En effet, chaque plainte d’un client devrait être considérée en fonction des critères de qualité existants, afin d’éventuellement compléter la «liste de critères». Et, évidemment, chaque contact – ou «touch point» qui a lieu avec un client – est une opportunité de saisir tout input intéressant.

Merci de bien vouloir partager votre expérience dans ce domaine d’identification de valeur pour vos clients, via la case Commentaires ci-dessous; vous recevrez une liste avec plus de 100 paramètres, utilisable pour l’évaluation de valeur de vos produits et services pour vos clients.

P.S.: N’hésitez pas à partager ce blog via Facebook, LinkedIn, Twitter ou Google+ via les boutons respectifs ci-dessous. Merci beaucoup!