La septième raison pourquoi il est souhaitable de bien connaître les processus de son entreprise, c’est l’innovation. Certaines personnes prétendent qu’il faut choisir entre l’innovation des processus et les processus innovateurs. Notamment que l’innovation des processus – qui comprend bien souvent une standardisation des processus d’entreprise – est au détriment de l’innovation et donc de l’agilité de l’organisation. Mais s’agit-il en effet d’un choix? Ceci mérite une explication…
Innovation des processus
L’innovation des processus inclue le renouvellement des processus d’entreprises existants. Cela concerne de petites améliorations, par exemple suite à une plainte d’un client.
Mais il peut aussi s’agire d’une révision plus approfondie d’un, de plusieurs, ou de tous les processus de l’entreprise. BPM (= Business Process Management) ou des méthodes comme Lean/Six Sigma, Theory of Constraints, etc. ont comme objectif une telle amélioration continue des processus d’entreprise. J’y reviendrai plus en détails dans de futurs blogs.
Il est un fait que les « Process Experts » s’efforcent souvent à standardiser les processus. Ainsi, Six Sigma vise principalement à ‘lutter’ contre la variabilité dans des processus d’entreprise, afin de livrer une qualité constante, endéans des spécifications définies. Ce qui revient à un rétrécissement de la dispersion (illustré par une courbe de Gauss plus étroite). Mais est-ce que cela signifie une perte en flexibilité ou une diminution de l’agilité de l’entreprise?
Processus innovateurs
Il est également important que les processus innovateurs – comme ceux qui supportent les activités de Recherche et Dévelopement, ou Marketing – soient efficients. Afin qu’ils contribuent à l’agilité de l’entreprise.
Le temps de cycle pour le dévelopement d’un nouveau modèle chez les constructeurs automobiles japonnais est – ou en tout cas fut – quasiment la moitié du temps de cycle chez les constructeurs Européens et Américains. Car les entreprises japonaises ne se sont pas limitées à appliquer la philosophie Lean aux processus opérationnels, mais bien aussi aux processus innovateurs.
Les entreprises occidentales appliquent entretemps également « l’innovation Lean ». En effet, on ne peut plus ignorer Lean ou l’utilisation de tableaux Kanban, lors du dévelopement de nouveaux produits, plus particulièrement dans le dévelopement de logiciels.
Gradient d’innovation
Bien que l’amélioration des processus sera abordée en détails dans de futurs blogs, voici déjà les différents niveaux d’innovation envisageables d’un point de vue processus; allant d’innovation modeste à l’innovation de rupture – en anglais ‘disruptive innovation’:
Amélioration de processus locale et d’ampleur limitée
Il s’agit de petites améliorations, bien que structurelles, par exemple suite à une plainte ou suggestion d’un client. Donc plutôt de manière réactive.
Amélioration continue
Ceci est le cas quand on recherche à améliorer les méthodes de travail d’une manière plus systématique, mais néanmoins facilement implémentable. Comme par exemple les cycles “Kaizen”.
BPR Brownfield
Cette approche consiste en le re-engineering des processus (Business Proces Re-engineering – ou Redesign), mais à partir des processus existants. On identifie les opportunités d’amélioration dans les processus “as-is”, pour ensuite les implémenter.
BPR Greenfield
Il s’agit de la forme plus extrême de re-engineering de processus: on ignore comment les services et produits sont fabriqués ou fournis aujourd’hui, et on redéfinit les processus à partir d’une feuille blanche ou « table rase ». Donc comme si on définirait les processus pour un tout nouveau produit ou service, mais bien pour ceux existant déjà depuis un certain temps.
Innovation produit / service
Pour un nouveau service ou produit, on peut également distinguer des améliorations à un existant, ou le dévelopement d’un tout nouveau. Quand il s’agit d’un nouveau produit ou service, le focus primaire du dévelopement est bien entendu axé sur la valeur pour le client; par exemple lors d’une étude de marché. Suit, par après, la conception du ou des processus pour le fabriquer ou le fournir.
Lean Startup
Lean Startup est l’exemple ultime d’efficience et d’agilité lors du dévelopement d’un nouveau produit ou service. Et bien qu’à première vue, Lean Startup n’a rien à voir avec Lean Manufacturing, l’objectif est le même: un processus d’innovation efficient, grâce à une minimisation de ressources coûteuses; donc la prévention et la lutte contre le gaspillage.
Conclusion
Innovation des processus et processus innovateurs ne sont pas une contradiction. Une organisation appliquant l’innovation et l’optimisation approfondie de ses processus d’entreprise – et donc à la poursuite d’efficience de grande envergure – peut aussi être très innovatrice pour ses produits et services, et être ainsi très agile. Ce n’est donc pas un choix entre l’efficience et l’agilité. Et les entreprises très performantes combinent justement les deux.
General Electric, société autrefois pionnière dans l’application de (Lean) Six Sigma à l’échelle de l’entreprise, montre l’exemple en utilisant Lean Startup afin de favoriser l’innovation et l’intrapreneuriat. Cet article du magazine ‘Harvard Business Review’ illustre plus en détail comment GE applique Lean Startup à cette fin.
Quelle est ton expérience en innovation de processus ou en processus innovateur? Décris-la, ou communique ton opinion à ce sujet dans la case ‘Commentaires’ ci-dessous, et reçois gratuitement un document (template inclus) décrivant comment appliquer aisément Lean Startup, aussi dans ta société.
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