De Harada methode & 4D-Lean

 

Als regelmatige en loyale Effic-bloglezer, herinner je je deze blog misschien nog over het belang van Lean’s 8e type verspilling, zijnde niet-gebruikte menselijke vaardigheden, talent en creativiteit.

Of beter nog, deze blog waarin ik illustreerde waarom en hoe procesbeheer en zelfsturing hand in hand (zouden moeten) gaan.

Zelfs als je al overtuigd bent van deze groeiende trend naar meer zelfsturing, sociocratie, holocratie, enz., vraag je je misschien nog af “allemaal heel aardig, maar hoe begin ik mijn nogal hiërarchische organisatie om te vormen naar een die (meer) zelfsturend is?“ 

Welnu, als je op zoek bent naar een concreet antwoord op deze vraag, dan zal deze blog over de Harada methode & 4D-Lean je zeker helpen.

De Harada methode

Wat geschiedenis

Vele jaren na de introductie van Lean in de westerse wereld (gebaseerd op het Toyota Productie Systeem of TPS), voelde de heer Norman Bodek – ook bekend als “de Godfather van Lean” – dat er nog steeds een belangrijk aspect ontbrak.

Tot hij dhr. Takashi Harada en de respectievelijke Harada methode ontdekte. Welke meneer Bodek toen beschouwde als “de menselijke kant van Lean“. Hij vond nogmaals revolutionaire inspiratie in Japan.

Wie is dhr. Harada?

Voordat hij een consultancybedrijf begon, was dhr. Harada een atletiekcoach. Hij begon op de slechtste van 380 scholen in Osaka, waar de meeste studenten zulke negatieve overtuigingen en zo’n slecht zelfbeeld hadden. Zo erg dat ze nooit geloofden dat ze iets relevant konden bereiken in het leven.

Binnen de 3 jaar slaagde hij erin de school naar een van de beste in de atletiek te tillen. De studenten werden bovendien ook veel succesvoller in hun academische activiteiten. De school werd de beste van honderden gedurende 6 jaar op rij. Twaalf van zijn studenten kregen 13 gouden medailles en werden beschouwd als de beste atleten in hun categorie, niet alleen in hun district, maar ook in heel Japan.

De meeste van zijn studenten, die eerder ‘waardeloos’ leken te zijn, kregen een studiebeurs en gingen naar de universiteit. Ze werden later ook zeer succesvol in hun professionele leven.

Sinds 2002 verliet dhr. Harada de onderwijswereld om zich te concentreren op bedrijfsadvies. Ondertussen hebben negentigduizend mensen de Harada methode geleerd in Japanse bedrijven.

Hoofdprincipe van de Harada methode

De methode is eigenlijk een techniek voor managers om het dagelijks management te ontwikkelen, en om hun werknemers te laten groeien om uiteindelijk een nieuwe organisatiecultuur te creëren. Deze techniek is gebaseerd op het inspireren van mensen om hen te ondersteunen bij het maximaal benutten van hun creativiteitspotentieel.

In één woord samengevat : het gaat erom mensen zelfsturend te maken. Of beter gezegd… om mensen aan te leren en op te leiden om zelfsturend te worden.

Want wanneer mensen weten hoe ze de volledige verantwoordelijkheid voor hun eigen leven kunnen nemen, kunnen ze zich scherp richten op persoonlijk succes en op die manier ook de organisatie waar ze voor werken – én de maatschappij waarin ze leven – beter van dienst zijn.

Je kan dus concluderen dat de Harada methode de beste manier is om Lean’s 8ste type verspilling te elimineren.

Definitie van zelfsturing

Volgens de Harada methode zijn 6 kenmerken typerend voor zelfsturende mensen:

1. Ruimdenkend

Hiervoor gebruik ik graag het citaat van Frank Zappa : “Een geest is als een parachute. Het werkt alleen (effectief) als het open is.” Inderdaad, zelfsturende mensen staan open voor advies en kritiek, omdat ze weten dat deze hen kunnen helpen om zichzelf en hun omgeving te verbeteren en te ontwikkelen.

2. Verantwoordelijk om doelen te bereiken

Zelfsturende mensen nemen de volledige verantwoordelijkheid voor hun eigen doelen en doelstellingen. Zelfs wanneer deze doelen door het team zijn bepaald – b.v. samen met hun manager, collega’s of wie dan ook – beschouwen ze zichzelf als de enige persoon die verantwoordelijk is voor hun doelen.

En wanneer ze hun doel(en) niet kunnen bereiken, zullen ze anderen niet de schuld geven, noch uitvluchten vinden – zoals bijv. “slechte economische tijden”. Ze zullen eerder onderzoeken waarom ze een doel hebben gemist en zien het als een kans voor verbetering.

3. Geloof in hun vermogen om te winnen

Een zeer sterke wil om te winnen is een ander kenmerk van zelfsturende mensen. Ze geven nooit op, doch hebben vertrouwen in het vermogen om hun doelen te bereiken. Maar bovenal bereiden ze zichzelf voor, onder andere door potentiële obstakels op hun weg naar hun doelen te verwijderen.

4. In staat om nieuwe gewoonten te creëren

Niemand zal ontkennen dat gewoonten het leven efficiënter maken. Daarom creëren en gebruiken zelfsturende personen (nieuwe) gewoonten in functie van hun doelen, waardoor ze de kans vergroten om hun doelen te bereiken.

5. Reflecterend denken

Dit betekent dat zelfsturende mensen regelmatig stilstaan bij hun acties, maar ook over hun eigen zijn, alsook over hun gevoelens en emoties.

De Harada methode suggereert het gebruik van een dagelijks dagboek, waarin je de belangrijkste gebeurtenissen samenvat, maar ook de meest opmerkelijke gevoelens en emoties van de (afgelopen) dag.

Het is een retrospectief middel om je weg naar jouw eigen doelen op te volgen.

6. Een gebalanceerd leven

Zelfsturende mensen beheersen de coördinatie van hun eigen leven heel goed. Toen Harada begon met het coachen van studenten, richtte hij zich vooral op het ontwikkelen van de vaardigheden van de student. Hoewel hij al snel besefte dat vaardigheden alleen niet voldoende waren; daarom richtte hij zich ook op het zelfvertrouwen van de student en het verkrijgen van de juiste attitude.

Opnieuw besefte hij snel dat de fysieke conditie en gezondheid van de student ook belangrijk waren. En nogmaals, dit heeft hun prestaties aanzienlijk verbeterd. Dit maakte hen echter nog geen kampioen… Pas nadat hij het vierde aspect had toegevoegd – namelijk doelgericht anderen helpen in hun dagelijks leven – begonnen de studenten gouden medailles te winnen.

En dus kunnen we concluderen dat zelfsturing inhoudt dat je jezelf kan vertrouwen, zodat je de juiste beslissingen kan nemen voor jouw klanten, jouw organisatie, voor de samenleving meer in het algemeen en voor jezelf. Zelfsturende mensen worden ook gekenmerkt door integriteit en vertrouwen.

De weg naar zelfsturing

Sorry dat ik je misschien teleurstel, maar het is niet de bedoeling om de methode tot in elk detail uit te leggen in ‘slechts één blog’. Ik had zelf pas een goed begrip van de methode na het lezen van het boek, maar vooral ook na de 2-daagse training. En ik kan bevestigen dat het sindsdien zeer effectief werkt.

Onderstaande samenvatting van de voornaamste formulieren kunnen jouw echter al een goede eerste indruk geven van het gemak, en het unieke karakter alsook de kracht van de Harada methode.

De 5 belangrijkste instrumenten (vragenlijsten en formulieren) waarmee je – en jouw medewerkers – het meeste uit de Harada methode kunnen halen, zijn :

1. Zelfsturing assessment vragenlijst

Je beantwoordt eerst een lijst met 33 vragen – je geeft jezelf eigenlijk een score van 1 tot 10 met betrekking tot persoonlijkheidskenmerken m.b.t. zelfsturing. De totale score geeft aan hoe zelfsturend je bent. Of beter gezegd, hoe je oordeelt over jezelf hoe zelfsturend je bent.

Deze lijst hoef je natuurlijk slechts één keer te gebruiken.

2. Lange termijn doelformulier

Dit is het belangrijkste instrument of formulier van de Harada methode. Het bevat zelf 4 hoofdonderdelen :

• De doelbeschrijving: een doel dat jouw leven kan en zal verbeteren, of zal bijdragen aan jouw levensdroom, inclusief de begin- en einddatum en tussendoelen met hun respectievelijke datums.
• Jouw motieven (drijfveren) : dit beschrijft “het waarom” – dus de redenen waarom dit doel belangrijk is. Ingedeeld in 4 kwadranten:
  • materiële of tastbare, versus immateriële of ontastbare drijfveren
  • of die drijfveren belangrijk zijn voor jezelf of voor anderen
• Een zelfanalyse: om stil te staan bij :
  • eerdere persoonlijke successen en mislukkingen (of teleurstellingen) volgens de 4 categorieën die al zijn genoemd in bovenstaande paragraaf “Een gebalanceerd leven”. Namelijk : Mentaal, Vaardigheden, Gezondheid (en fysieke conditie), Leven. Het oplijsten van deze successen en mislukkingen helpen je om de
  • mogelijke barrières die je zou tegenkomen op weg naar jouw doel uit de weg te ruimen, o.a. door respectieve tegenmaatregelen te voorzien.
• Het actieplan: dit is de basis voor de volgende 2 formulieren die hieronder worden beschreven:
  • de 10 van de eerste taken van je 64- of 36-takenkaart (hier verder beschreven)
    
  • de belangrijkste routines die je van plan bent toe te passen, eventueel aangevuld met een citaat, personen en / of andere middelen die jou kunnen ondersteunen bij de uitvoering van deze taken

3. 64-taken (of 36-taken) kaart

Met deze takenkaart kan je bepalen welke taken jou zullen helpen om jouw doel te bereiken. De keuze tussen 64 en 36 taken hangt onder meer af van de intensiteit van jouw doel. Voor een doel dat je binnen de 3 maanden wil bereiken, kan je bijvoorbeeld de kleinere (36 taken) kaart gebruiken. Terwijl je voor een doel dat binnen 6 maanden moet worden behaald, je dan beter de grotere kaart gebruikt.

4. Routine check list

Zoals je al kon lezen, worden zelfsturende mensen onder andere gekenmerkt door het vermogen om nieuwe gewoonten te creëren en doelbewust anderen te helpen. Daarom is deze routine check list essentieel: het helpt je om zelf de uitvoering van routines en services te bepalen en te monitoren. Diensten zijn acties die meer in het algemeen dienen voor jouw relaties of voor jow samenleving ; het kan bv. de afwas zijn in de keuken van het kantoor waar je werkt.

5. Dagboek

Het dagboek heeft de volgende hoofdfuncties:

• Het organiseren van de komende dag, waarin je de 5 hoofdtaken schrijft – ofwel taken in jouw privé- of jouw professioneel leven – die je deze dag beoogt uit te voeren. Het bevat idealiter een of twee taken van jouw (64 of 36) Takenkaart. Je kan er ook vergaderingen of gesprekken aan toevoegen die je gepland hebt.
• Op het einde van de dag, kan je jouw dag evalueren en jezelf een score geven per domein dat je kiest. Deze domeinen kunnen zijn:
  • algemene indruk van de dag
  • mentale toestand (enthousiasme, focus, enz.)
  • lichaam & gezondheid, b.v. voedsel, bewegingen (sport), energieniveau,…
  • werk: vaardigheid verbeteren, persoonlijke ontwikkeling,…
  • relaties: hoe was je relatie met anderen?
  • privé leven
  • leren
  • routines / gewoonten
  • enz.
• Dan kun je de uitdagingen en de positieve dingen die je tijdens de dag hebt meegemaakt toevoegen
• Zelfreflectie over wat je anders (beter) had kunnen doen om de weg naar je doel(en) te verbeteren.
• Eventuele vragen en / of opmerkingen voor je coach of mentor die zijn gerezen.

Fasen naar organisatorische zelfsturing

Hoewel de Harada methode erop gericht is om een hele organisatie zelfsturend te maken, is de meest effectieve en efficiënte manier om dit te bereiken, door de methode eerst op individueel niveau toe te passen.

Sterker nog, omdat organisaties uit individuen bestaan, zal het verbeteren van het welzijn en de prestaties van elke medewerker resulteren in de verbetering van het hele bedrijf of de hele organisatie. Dat is de reden waarom veel Japanse bedrijven teamgericht zijn, maar tegelijk ook gericht op de ontwikkeling, de productiviteit en het geluk van hun werknemers.

De bekende metafoor van de ketting – nl. de ketting die zo sterk is als haar zwakste schakel – is ook heel relevant voor jouw eigen organisatie.

A. Individuele zelfsturing

Het betekent dat iedereen de Harada methode voor zichzelf zou moeten ervaren, nl. door het toe te passen voor een persoonlijk doel; dus niet voor een professioneel doel. Elkeen zou de 4 eerste formulieren moeten gebruiken die hierboven zijn beschreven. De laatste (het dagboek) is optioneel te gebruiken.

B. Team zelfsturing

De methode is eigenlijk gelijkaardig als voor een persoonlijk doel, met dat verschil dat het een gemeenschappelijk – en dus professioneel – doel viseert ; een doel bepaald door het hele team. Dit doel moet natuurlijk coherent zijn met de bedrijfsvisie en algemene strategische (of afdelings-) doelstellingen. Of volgens een wens van de CEO, of van de respectieve bedrijfsleider, die aangeeft en uitlegt wat hij / zij verwacht van de werknemers die tot het team behoren.

C. Zelfsturing op bedrijfs- of organisatie niveau

Ook voor dit niveau blijven het principe alsook de tools dezelfde, terwijl het doel natuurlijk een doel is dat van toepassing is voor de hele organisatie, normaliter gedefinieerd door de CEO en/of het management.

Waarom deze gefaseerde aanpak?

Nog steeds te veel pogingen van organisaties die proberen om zelfsturend te worden, mislukken, omdat de individuen binnen de organisatie niet zelfsturend zijn. Door er dus voor te zorgen dat alle mensen in jouw organisatie (of team) individueel zelfsturend zijn of worden, is de kans op succes om een algehele zelfsturende organisatie te bereiken veel groter.

Door eerst de energie te ervaren die ze krijgen en voelen dankzij hun eigen evolutie naar individuele zelfsturing, zullen de werknemers des te meer gemotiveerd zijn om hetzelfde te doen voor een gemeenschappelijk doel, en zo hun team, afdeling en uiteindelijk de hele organisatie zelfsturend te helpen maken. Onderzoek van Johnson & Johnson toonde aan dat werknemers slechts worden gestimuleerd door 4 elementen: de ‘what’s in it for me’, het team, de klant en/of de maatschappij.

Bedrijfsresultaten staan niet in die lijst. We moeten ze dus op een andere manier benaderen.

4D-Lean

Dhr. Jim Lippens, die de Harada training volgde bij dhr. Norman Bodek, en die later dhr. Takashi Harada persoonlijk ontmoette in Japan, gaf een persoonlijk tintje aan de visie hoe de Harada methode te combineren met zijn vorige Lean ervaring.

Zoals je kan merken in zijn 4D-Lean model, onderscheidt hij volgende organisatietypes:

• OD : organisaties die zich zelfs niet druk maken om hun eigen verbetering. Ze streven naar status-quo. In deze disruptieve tijden worden ze geacht te verdwijnen.
• 1D : deze bedrijven of organisaties die Lean misbruiken door louter de Lean-tools toe te passen, uit de oorspronkelijke Lean-context gerukt (in tegenstelling tot het TPS of Toyota-ProductieSysteem). Deze organisaties worden vaak geleid door tamelijk egocentrische leiders, op zoek naar resultaten op korte termijn. Ze zijn meestal niet verbonden met hun werknemers. Dit is eigenlijk het slechtste type Lean, waarbij het woord ‘Lean’ eigenlijk alleen een voorwendsel is om kosten te besparen, zodat leiders de citroen tot de laatste druppel kunnen persen. Lean wordt Mean (Engels voor gemeen).
• 2D : dit is het échte Lean, zoals het gemodelleerd en afgeleid werd van TPS. Leiders in een 2D-Lean organisatie richten zich op continue verbetering en hebben respect voor mensen. Vertrouwen is de sleutel om 2D in te voeren. Medewerkersbetrokkenheid, langetermijnvisie en win-winsituaties zijn typerend voor dit soort organisaties.
• 3D : in deze wendbare (agile) bedrijven zijn medewerkers zelfsturend en hebben passie voor hun werk. Er is niet alleen ruimte voor voortdurende verbetering, maar eerder voor continue innovatie. Mensen zijn niet alleen betrokken, maar zijn emotioneel verbonden met hun organisatie. De Harada methode is het juweel om dit te bereiken. In deze fase zijn doorbraken enorm.
• 4D : deze organisaties worden ook blauwgroene of Teal organisatie genoemd, omdat ze een hoger niveau van bewustzijn hebben bereikt, terwijl de cultuur er als opwindend wordt ervaren. De kenmerken worden niet alleen gekenmerkt door zelfsturing en zelfmanagement, maar ook door heelheid en een evolutionair doel: het doel en de missie van de organisatie is hun handelsmerk.

Geef hieronder (in het vakje Reacties) jouw opmerkingen, of deel jouw kennis of ervaring met zelfsturing, zelfsturende organisaties, Semco-stijl, sociocratie, enz. De eerste 3 personen die een (zinvolle) opmerking plaatsen, krijgen het boek “de Harada methode” gratis!

P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, deel ze dan met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder.  Bedankt!