“Time is money” is nog nooit zo actueel geweest als vandaag; vooral in operations en in logistiek. Hoewel dit traditioneel voor productieondernemingen het geval was, in bijzonder deze met dure “WIP” (Work-in-Progress) – lees dure halfafgewerkte producten -, is dit ook steeds meer het geval voor diensten- en distributieondernemingen. Inderdaad, klanten lijken steeds minder geduld te hebben. Denk aan onlineshops die beloven om de volgende dag te leveren wanneer de bestelling bv. voor 17u geplaatst is.

Ik trek graag de parallel tussen de betekenis van Flow in Lean en de psychologische betekenis ervan (volgens wikipedia: Flow is een mentale toestand waarin een persoon volledig opgaat in zijn of haar bezigheden). In beide gevallen, is focus het belangrijkste kenmerk en draagt Flow bij tot het welzijn; ofwel van de persoon, ofwel van de organisatie. Vandaar, de titel van deze blog: is jouw organisatie in Flow? Deze blog beschrijft voor alle duidelijkheid Lean’s derde principe, volgens Womack & Jones.

Lean’s betekenis van Flow

In een notedop, Flow – letterlijk vertaald ‘stroom’ -, verwijst naar een optimale algemene verwerkingssnelheid van een proces; denk maar aan het woord ‘workflow‘. Voor een fysiek product betekent dit meestal de kortste tijd om grondstoffen om te zetten tot het eindproduct. Wanneer we diensten beschouwen, dan betekent dit eerder de snelste reactiesnelheid tussen een klantenvraag – bv. een bestelling – en het resultaat, bv. de levering.

De talrijke effecten van Flow

Hoewel Flow een eerder abstract concept lijkt, is het de basis voor vele – zoniet alle – Lean tools. Enkele van deze effecten zijn:

Eén-stuk of één-document flow

Hoewel batches in sommige situaties onvermijdbaar lijken – denk aan een oven in een bakkerij of aan het opstellen van het jaarverslag in een financiële afdeling -, moet een continue stroom of Flow de regel zijn, overal waar mogelijk. Zelfs ovens kunnen opereren in een continue flow, bv. in koekjesfabrieken. Batches betekenen wachttijden en worden dus beschouwd als tijdverspilling, één van Lean’s 8 types verspilling.

Het verdrijven van alle verspilling

Flow helpt niet enkel om tijdsverspillingen uit te schakelen. Het zal inderdaad impliciet helpen om alle types van verspilling te verdrijven. Door te focussen op de kortst mogelijke doorlooptijd van het proces, zal je bijgevolg de andere types verspilling helpen verdwijnen. Zoals reeds vermeld, zullen batch activiteiten, maar ook (te veel) inventaris, de flow verminderen. En overbodige bewegingen en transport zullen gemakkelijker ontdekt worden, aangezien deze de algemene doorlooptijd van het proces doen toenemen en dus de procesefficiëntie verminderen. Dit laatste voorbeeld leidt ons tot het volgende effect.

Afstemmen van de waarde creërende of primaire activiteiten

Zet de processtappen die waarde creëren fysiek ‘in lijn’ waar mogelijk. Denk aan een assemblagelijn, waar enkel primaire activiteiten (om een product te assembleren) zijn geconcentreerd en waar elke andere – bv. ondersteunende – activiteit is uitgesloten van deze lijn. Dit zal zeker helpen om ‘flow onderbrekingen’ te ontdekken en deze aan te pakken opdat ze in de toekomst niet meer zouden voorkomen. Ook in een kantoor of administratieve omgeving die nog niet papierloos is, kan dit helpen. En zelfs als die papierloos is, kunnen Flow onderbrekingen ontdekt worden dankzij meer geavanceerde technieken zoals proces mining; zie hiervoor ook de paragraaf “Variabiliteit in de flow” van deze blog. Anderzijds zal het meestal efficiënter zijn om mensen die de activiteiten achtereenvolgens uitvoeren in eenzelfde kantoor of ruimte te plaatsen, o.a. om de communicatie te verbeteren. Het zal je niet verrassen dat wanneer werknemers, die aan eenzelfde proces werken, verspreid zijn over verschillende ruimtes – of nog erger, over verschillende gebouwen – dit een negatief effect heeft op Flow en dus op de proces efficiëntie; gegeven de afhankelijkheid van hun activiteiten.

Stalk & Hout’s gouden regel

Gelijkaardig met vorig onderwerp, pleit Stalk & Hout’s gouden regel dat een waarde creërende – zeg maar primaire – activiteit nooit zou mogen vertraagd worden door een niet waarde creërende. Net zoals een assemblagelijn nooit zou mogen worden stilgelegd of vertraagd door bv. een administratieve taak; zelfs niet door een herstellingsactiviteit. Vandaar het belang van Total Productive Maintenance (TPM), het volgende onderwerp.

Total Productive Maintenance

De relatie tussen optimaal onderhoud en Flow? Wel… geen flow verstoring: een goed beheerd onderhoud voorkomt defecten en dus stilstand. Dit lijkt misschien logisch voor productieondernemingen waar machines nood hebben aan onderhoud, maar dit is even belangrijk voor dienstenorganisaties, zelfs in zuivere administratieve omgevingen. Inderdaad, hoe gemotiveerd zullen mensen werken wanneer de verwarming niet werkt in het putje van de winter? Of wat zullen ze doen wanneer het hele netwerk plat ligt omdat de IT-afdeling voor recente beveiligingsupdates of anti-malware niet zorgde?

SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Een concept dat opnieuw zeer bekend is in productie, voornamelijk in productielijnen die voor meerdere producten of productvarianten worden gebruikt en waar het aanpassen van de productielijn voor een ander product zo snel mogelijk moet gebeuren. SMED kan echter ook worden toegepast in dienstenomgevingen. Zo beogen luchtvaartmaatschappijen allemaal vliegtuigen klaar te maken voor een volgende vlucht in een zo kort mogelijke tijd, wanneer ze aan de grond zijn; om zodus het maximum aan vliegcapaciteit te benutten. Want het rendement van vliegtuigen – een van de duurste activa van een luchtvaartmaatschappij – is nu eenmaal wanneer die zich in de lucht bevinden.

Just-in-time

Ook het just-in-time (JIT) concept kan worden beschouwd als een effect van Lean’s Flow principe. Inderdaad, JIT’s belangrijkste doel is om doorlooptijden te verlagen, door inventarissen (die een stilstand betekenen) te verwijderen in zoveel mogelijke processen. En als je denkt dat JIT enkel toepasbaar is in productieomgevingen, denk eens dan over het belang van JIT voor dienstenbedrijven zoals bijvoorbeeld (fast-)food restaurants of thuisleveringsdiensten zoals pakjesbedrijven.

Kanban

Dit is opnieuw een Lean tool, meer specifiek een planning tool om Flow te beheren. En hoewel Kanban – zoals de meeste andere Lean tools – oorspronkelijk bedoeld was voor productiebedrijven, is het een mooie illustratie van hoe Lean tools zich hebben uitgebreid naar dienstenorganisaties. Inderdaad, mijn persoonlijke ervaring is dat bijna elke software onderneming – of software afdeling van grotere organisatie – Kanban for development toepast; althans gebruiken ze heel vaak visuele Kanban borden, om de Flow van hun software ontwikkelingsproces te beheren.

Stelling van Little

Zelfs de stelling van Little, misschien een minder populair concept – niet echt specifiek voor Lean, maar beter gekend in de ‘Queuing theory‘ of wachtrijtheorie – is sterk gerelateerd aan Flow; aangezien het tot doel heeft de procesdoorlooptijden te minimaliseren.

Een meer systemisch perspectief op Flow  

Omdat Flow niet enkel een kwestie is van eigen (interne) processen, gebruik ik graag het “Flow framework” geïllustreerd door Bicheno en Holweg in hun boek “The Lean Toolbox”. Aan de hand van dit framework raden ze een meer structurele – zelfs systemische – aanpak aan, richting Flow. Inderdaad, jouw organisatie is nooit een eiland, maar opereert in een supply chain, waar klanten de takt-time bepalen, zeg maar de pacemaker van jouw operationele activiteiten. Zelfs wanneer jouw klanten burgers zijn, ben je wellicht deel van – iets zoals – een supply chain. Ze raden aan om te beginnen met een analyse van de (operationele) capaciteit van jouw organisatie, en hoe je het presenteert ‘in de markt’. Dit betekent dat je de variatie in de vraag goed moet begrijpen en best evalueert of je over de capaciteit beschikt om de vraag aan te kunnen; om zodus bottlenecks en ontevreden klanten te vermijden. Aangezien ik dit framework niet in één blog kan uitleggen, illustreer ik hierbij de essentie van hoe het beheer van de vraag – of Demand Management – kan helpen om de Flow te optimaliseren.

Demand management om Flow te optimaliseren

Ken en begrijp de vraag

Maak een lijst van de bronnen van de vraag: door de bronnen van de vraag per producttype, klanttype en/of geografische regio – of mogelijks andere bronnen – op te lijsten, zal dit betere inzichten geven in hoe je de vraag kan beheren op een meer doelgerichte manier. Voorbeeld: wanneer je overcapaciteit hebt voor een productgroep of voor een regio, kan je de verkoop voor deze groep of regio stimuleren. Als je integendeel ondercapaciteit hebt, promoot je deze productgroep natuurlijk beter niet te veel.

Vooral wanneer een bedrijf minder talrijke, maar relatief des te belangrijkere klanten heeft, is het kennen en luisteren naar de klanten v.w.b. de vraag van groot belang. Voorbeeld: een elektriciteitsproducent die te maken heeft met voornamelijk industriële klanten, kan deze best zeer zorgvuldig opvolgen. Om zo de impact van “speciale evenementen” op de elektriciteitsafname – zoals bv. stakingen of de sluiting van een fabriek – accurater te kunnen voorspellen.

Onderscheid “waardevraag” en “herverwerkingsvraag“: waardevraag is wanneer jouw operationele capaciteit benut wordt om te voldoen aan de vraag waarvoor de klant betaalt. Terwijl herverwerkingsvraag dient om bv. een slechte levering of een defect product te herstellen. Door het % van jouw capaciteit te kennen dat benut wordt voor “herverwerkingsvraag”, downtimes, enz. kan je beter focussen op het optimaliseren ervan, om een hoger % “waardevraag” te verkrijgen. Onnodig om te melden dat andere Lean concepten zoals right the first time, root-cause analyse, enz. ook zullen helpen om de “waardevraag” te optimaliseren.

Bepaal en monitor de vraagvariatie doorheen de tijd (per uur, dag, week, maand, jaar) dankzij grafieken en bepaal controlelimieten, om de ‘out of control’ pieken en hun oorzaken uit te zoeken. Voorbeeld: elektriciteitsleveranciers monitoren hun vraag continu, niet enkel omdat ze in real-time in de vraag moeten voorzien; maar ook om de vele parameters te bepalen die de vraagfluctuatie beïnvloeden: weer, temperatuur, tijdstip van de dag, enz. Ze gebruiken hiertoe zelfs artificiële neurale netwerken om de vraagvoorspelling continu te verbeteren, op basis van de vraagvariatie uit het verleden.

Meet ‘end-to-end antwoordtijden‘, dus de tijd die nodig is om aan klantenvragen te voldoen. Dit is zelfs nog belangrijker wanneer je Service-Level agreements hebt met je klanten.

Nivelleer de vraag:

Beheer (~ nivelleer) de Externe Vraag

• Beloon trouw: vervang hoeveelheidskortingen door kortingen voor regelmatige bestellingen.
• Gelijkaardig, vermijd periodieke (bv. maandelijks, jaarlijks) sales & marketing stimulansen, en geef eerder stimulansen voor regelmatige orders & deals.
• Organiseer marketing & sales campagnes om (te) kalme periodes te stimuleren. Bv.: een bank die aanzienlijk minder spaargeld had in de maand september promootte het sparen in september door een hogere intrest aan te bieden op het geld dat in die maand gespaard werd.
  
• Pas het “variëteit zo laat als mogelijk” principe toe; m.a.w. wanneer je variëteit in jouw producten en diensten aanbiedt, probeer dan het ‘klantorderontkoppelpunt’ zo laat als mogelijk in het proces te plaatsen. Bv. wanneer je een gepersonaliseerd product wil aanbieden, zoek dan uit hoe je het kan personaliseren op het einde van het proces, zodat het grootste deel van het proces gemeenschappelijk (standaard) blijft voor alle varianten.
• Wanneer mogelijk, biedt dan “Revenue management” of “Yield management” voorwaarden aan, handige technieken om de capaciteitsbezetting te optimaliseren. Een typisch voorbeeld is een luchtvaartmaatschappij die vroegboekkortingen of last-minute vluchten aanbiedt, om de capaciteit van haar vliegtuigen maximaal te benutten en dus ook de inkomsten te optimaliseren.
• Ken – of anticipeer op – de variatie zo ver als mogelijk opwaarts in de supply-chain; zie het bullwhip-effect in het bierspel zoals toegelicht in de blog van 29 maart 2015. Verwacht van jouw supply chain partners dat ze essentiële informatie delen, en deel zelf informatie met hen.
• Verban het voorraadwaarderingsprincipe, waar voorraden een (soort van) waardecreatie weerspiegelen; terwijl ze in werkelijkheid eerder een kost zijn. Nog steeds te vaak, hebben boekhoudkundige regels een averechts effect op de waardering van voorraden, terwijl deze meestal een soort verspilling zijn. Het toepassen van Lean Accounting kan helpen om dit te vermijden.

Beheer (~ nivelleer) de Interne vraag

• Probeer in productieomgevingen het aantal onderdelen (in stuklijsten) te verlagen, en de ‘gemeenschappelijkheid’ te verhogen; dit soort van standaardisatie is natuurlijk ook toepasbaar in dienstenorganisaties. Je kan hieromtrent zelfs een paper verkrijgen (zie op het einde van deze blog). Een klassiek voorbeeld uit de auto industrie is het gebruik van eenzelfde chassis voor verschillende automodellen. Of houd het assortiment van je bedrijfsdiensten zo standaard als mogelijk. Service-oriented architecture (SOA) in de software industrie is een mooi voorbeeld van herbruikbare softwarecomponenten voor andere applicaties of voor andere klanten.
• Vermijd teveel ‘overhandigingen’ waar mogelijk: vermijd bv. te veel overhandigingen tussen proces actoren die halfafgewerkte producten overhandigen. Dit stemt overeen met vele transities tussen (swim) lanes in een procesdiagram.
• Gebruik een ‘pacemaker’ voor de voornaamste processen of voor de hele supply chain om de flow te stroomlijnen.
• Heb een “RRS beleid”: zoek uit hoe je ‘Strangers’ in ‘Repeaters’ kan omzetten en ‘Repeaters’ in ‘Runners’. Geef prioriteit aan regelmatige bestellingen in jouw planning, zodat je niet ‘het slechte door het goede laat verdrijven’. Dit verdient enige toelichting:
  • Strangers: zijn deze producten of diensten die onregelmatig, en op onvoorspelbare intervallen worden verwerkt.
  • Repeaters: zijn items die zowat regelmatig, maar minder frequent worden verwerkt, dus eerder met langere tijdsintervallen.
  • Runners: zijn producten of diensten die vrij frequent, zoals wekelijks worden verwerkt.

Je kan daar meer over lezen op volgende slides.

• Vermijd grote bestellingen die regelmatige schema’s verstoren; je kan overwegen (te) grote bestellingen op te splitsen in kleinere.
• Je kan gebruik maken van control charts, inclusief “controlelimieten”, zoals UCL (= Upper Control Limit) en LCL (= Lower Control Limit), die doorgaans worden toegepast op kwaliteitscriteria. Gebruik ze nu echter om oorzaken van vraagfluctuatie te detecteren, i.p.v. oorzaken van veranderingen in kwaliteit te identificeren.

Conclusie

Hoewel deze lijst van effecten voortvloeiend uit het Flow principe hoogstwaarschijnlijk niet volledig is, hoop ik dat het belang van Flow hiermee geïllustreerd is. Indien je meer interesse hebt in dit onderwerp, dan kan het volgende boek ook nuttig zijn: “It’s About Time – The competitive Advantage of Quick Response Manufacturing” by Rajan Suri.

Deel gerust jouw eigen ervaring met het principe van Flow, of met andere effecten ervan die ik in deze blog misschien niet vermeld heb. En ontvang een interessante paper over (proces) standaardisatie voor diensten in een globale markt.

P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, aarzel dan niet om ze te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!