Wat is Proceseigenaarschap?
Proceseigenaarschap houdt in dat iemand – de zogenaamde Proceseigenaar – de verantwoordelijkheid op zich neemt om (een) bedrijfsproces(sen) goed te beheren, met als doel optimale bedrijfsprocesprestaties; om zodoende de (hogere) doelen van de hele organisatie effectiever en efficiënter te helpen realiseren.
Waarom Proceseigenaarschap?
Als gevolg van het decennia oude Taylorisme of “wetenschappelijk management” zijn de meeste van onze westerse organisaties nog steeds vooral functioneel georganiseerd – ook wel verticale organisaties genoemd.
Het is een bekend fe
nomeen dat dit vaak leidt tot zogenaamde verticale of functionele silo’s, waardoor de werkstromen (dus bedrijfsprocessen) niet zo vloeiend en efficiënt (kunnen) verlopen als gewenst.
Vandaar het belang van iemand die ervoor zorgt om de functieoverschrijdende prestaties van een bedrijfsproces als geheel op te volgen, te evalueren en te (laten) verbeteren.
De rol(len) van de Proceseigenaar
Een proceseigenaar moet de focus hebben – en houden – op het effectief verbeteren en beheersen van een bedrijfsproces. Onder andere door het stimuleren van samenwerking over afdelingen of eventuele organisatiegrenzen heen.
En dit, zowel tijdens projecten – zoals b.v. automatisering en digitalisering projecten of programma’s – als voor continue verbetering van processen, na of tussen dergelijke projecten of programma’s.
Bekwaamheden (“capabilities”) van een Proceseigenaar
Een goede proceseigenaar beschikt best over volgende vaardigheden:
Pleitbezorger procesdenken en procesgericht werken
Alle procesactoren (of proces belanghebbenden in het algemeen) moeten worden herinnerd aan de noodzaak om te handelen en te denken in termen van processen wanneer ze het schijnen te vergeten. De proceseigenaar benadrukt ook regelmatig de voordelen van het procesgericht werken, zoals o.a. productiviteit (effectiviteit en efficiëntie), kwaliteit, tijdigheid, enz.
Proces(sen) afstemmen op de strategie en doelen van de organisatie
Bedrijfsprocessen zijn een middel om de doelen van de organisatie te verwerkelijken en te bereiken en dus om de strategie uit te voeren. Daarom moeten procesdoelen en -doelstellingen in overeenstemming zijn met de hogere doelen van de organisatie. Daarom horen bedrijfsprocessen dus met de strategie te zijn gealigneerd.
(helpen) Focussen op procesdoel(en) en indicatoren
De proceseigenaar moet in staat zijn om – in consensus met alle proces-belanghebbenden – de procesdoelen en procesindicator-waarden te definiëren. Hij/zij moet ook deze mensen kunnen motiveren om deze gerichte doelen en indicatoren te bereiken.
Identificeren van kwaliteitscriteria voor de proces output(s)
Om de tevredenheid van proces klanten – en alle klanten in het algemeen (klanten van, maar ook binnen de organisatie) – te garanderen, moet hij/zij de kwaliteitscriteria identificeren waaraan de proces output(s) moet(en) voldoen.
Hij/zij moet deze criteria ook duidelijk communiceren aan alle procesactoren waarmee hij/zij zal bepalen welke activiteiten van het proces van invloed kunnen zijn op deze kwaliteitscriteria en hoe de activiteiten uit het proces de kwaliteit van de output(s) impacteren.
Communicatie met collega’s Proceseigenaars
Bovenstaande ‘capability’ is pas goed realiseerbaar wanneer de proceseigenaar het (de) neerwaartse proces(sen) goed begrijpt, inclusief het waarom van de kwaliteitscriteria.
Het spiegelbeeld geldt ook voor opwaartse processen: de proceseigenaar heeft er alle baat bij om de kwaliteitscriteria voor inputs uit stroomopwaartse processen duidelijk mee te delen. En zijn/haar collega proceseigenaar van het opwaartse proces te motiveren – en mogelijks te helpen – om aan de nodige criteria te beantwoorden.
Afstemming met functionele verantwoordelijken
Zeker zolang de organisatie nog niet 100% procesgedreven (maar eerder nog functioneel ingedeeld) is, dient de proceseigenaar met de team- of afdelingsverantwoordelijken af te stemmen, zodat de mensen die werkzaam zijn in zijn/haar proces gemotiveerd zijn en blijven. Zoals verder in onderstaande paragraaf “Uitdaging(en) van de proceseigenaar” toegelicht, is dit niet altijd zo gemakkelijk.
Opvolging van de proces performanties
De proceseigenaar evalueert zelf regelmatig het goede verloop van zijn/haar proces(sen). Zowel naar productiviteit en efficiëntie toe als naar kwaliteit en tijdigheid toe. Idealiter houdt hij/zij een “klachten-” of “verbeteringsopportuniteiten-” lijst bij als basis voor de evaluatie sessies (zie volgend punt). Hij/zij overloopt deze lijst dan op regelmatige basis met de procesactoren om gezamenlijk te bekijken welke verbeteringen mogelijk zijn. Idealiter via “root-cause” (of grondoorzaak) analyses.
Organiseren en faciliteren van “continue (proces) verbetering” sessies
Om de continue verbetering toe te passen op bedrijfsprocessen, hoort een proceseigenaar regelmatig (“Kaizen”) sessies te organiseren en te faciliteren, waarbij procesactoren – of meer algemeen belanghebbenden – verbeteringsopportuniteiten suggereren. O.a. verbeteringen op vlak van
- Tijd (doorlooptijden, uitvoeringstijden van taken, wachttijden, enz.)
- Non-conformiteiten m.b.t. vooropgestelde kwaliteitscriteria
- Performantie m.b.t. de gedefinieerde procesindicatoren
Best op een socratische wijze, waarbij de procesactoren a.h.v. vraagstelling zelf tot inzicht komen. Eerder vanuit een faciliterende rol dus.
Het (doen) respecteren van de – eventuele – process governance
Wanneer de organisatie de ambitie heeft om in haar geheel procesgedreven te worden en als doel heeft om haar procesmaturiteit te verhogen, dan is het hanteren van een (minimale) process governance nodig. Proceseigenaars horen vanzelfsprekend hierbij betrokken te zijn. Ze horen dan ook de richtlijnen eigen aan deze governance te (laten) implementeren door o.a. het belang ervan te duiden aan ‘hun’ procesactoren. Inclusief de toepassing van RA(S)CI, waarover meer uitleg in de laatste paragraaf.
De uitdaging(en) van de proceseigenaar
De voornaamste uitdaging voor de proceseigenaar is wanneer de organisatie in een overgangsfase van een louter verticale naar een 100% procesgedreven organisatie. Tot nog toe in de meeste organisaties, dus.
Vooral wanneer de autoriteit (of noem het “macht”) van afdelingshoofden dusdanig is dat de proceseigenaar het (quasi) onmogelijke moet doen om zijn/haar taken te volbrengen of verantwoordelijkheden op te nemen.
Dit is een vergelijkbare moeilijkheid als in “matrix organisaties”, waarbij (operationele) mensen niet al te goed weten aan wie ze wat horen te rapporteren en wiens richtlijnen te volgen. Zeker wanneer deze niet coherent zouden zijn.
Daarom is een delicaat evenwicht tussen bevoegdheden en verantwoordelijkheden hierbij heel belangrijk. Wanneer het om “machtsverhoudingen” gaat, dan geldt het belang van de steun en engagement vanuit het hogere management des te meer. De overgang van een (eerder) verticale naar een (eerder) horizontale organisatie wordt zeer moeilijk zonder dit engagement op topniveau.
Proceseigenaar: een rol of een functie?
Rol of functie?
Tenzij de organisatie volledig “horizontaal” zou werken – maar dit lijkt dikwijls nog een utopie -, is proceseigenaar geen voltijdse functie maar eerder een rol die gecombineerd wordt met andere rollen. In het geval de proceseigenaar vele processen toegewezen zou worden en eerder een functie van “process manager” zou hebben, vergelijkbaar met dat van een kwaliteitsmanager of een “operational excellence” manager, dan kan dit wel een functie zijn. Dit laatste heeft zowel
voordelen: 
- dan is de noodzaak aan “process governance” wat minder, ervan uitgaande dat hij/zij dan voor alle processen dezelfde methodieken gebruikt.
- zo’n “manager” kan mogelijks meer ‘gewicht in de schaal’ hebben (al is het perceptie), wat sommige van eerder vernoemde uitdagingen kan verhelpen.
als nadelen:
Je kan niet verwachten van een proceseigenaar dat hij/zij de processen inhoudelijk even diepgaand kent wanneer hij tiental(len) processen hoort te beheren.
Met welke andere rol(len) combineerbaar?
In sommige hybride (verticaal / horizontaal ingerichte) organisaties wordt een functionele manager als proceseigenaar aangeduid. Logischerwijze wordt dan gekozen voor deze manager die het “grootste aandeel” in het proces heeft. Dit kan prima werken, zolang die manager zijn/haar gezag als manager niet “misbruikt” wanneer hij/zij de rol van proceseigenaar uitoefent.
Voornaamste vaardigheden van een proceseigenaar
- Goede leiderschapskwaliteiten
- Verregaande vorm van procesdenken in zich hebben (bijna een passie).
- Interesse hebben – of ontwikkelen – voor procesgerichte technologieën, zoals bv. process mining, RPA (Robotic Process Automation), enz.
- Empathie hebben voor de procesactoren en overige belanghebbenden.
- Analytisch (kunnen) denken, maar toch het geheel – het proces en zijn ruime context – kunnen overzien. Systeemdenken als het ware.
- De principes van procesarchitectuur onder de knie hebben
- Procesdiagrammen (bv. in BPMN), incl. bedrijfsregels en beslissingstabellen, heel vlot kunnen interpreteren.
- Idealiter zelf procesdiagrammen kunnen maken, of minstens bestaande bijwerken, alsook bedrijfsregels kunnen aanpassen.
- Een heel goede communicator zijn
- Klantgedreven zijn en zin voor kwaliteit hebben
- Inhoudelijke proceskennis is welkom, maar geen absolute noodzaak; die kennis wordt sowieso met de tijd verworven door het proces te beheren.
Gebruik van RA(S)CI als ‘tool’ voor de proceseigenaar
Dit acroniem staat voor Responsible, Accountable, Supported, Consulted en Informed. Meer uitleg hierover vind je op deze webpagina.
Het RA(S)CI model kan op 2 niveaus toegepast worden: op procesniveau, maar ook op taakniveau (een taak of activiteit is een van de – soms vele – stappen van het proces).
RASCI op Procesniveau
Op dit niveau kan de proceseigenaar de “Responsible” of de “Accountable” van het proces zijn, afhankelijk van de keuze binnen de organisatie. RASCI kan hem/haar zeker helpen om te bepalen (en zich te herinneren) wie wanneer best gesteund, geraadpleegd en geïnformeerd wordt. En vice versa: het is ook van belang dat hij aan collega’s proceseigenaars duidelijk maakt wanneer hij/zij zelf gesteund, geraadpleegd of geïnformeerd wil worden.
RASCI op Taakniveau:
het is de proceseigenaar die – uiteraard in samenspraak met de procesactoren – bepaalt wie welke van deze 5 rollen op zich neemt voor elke taak (processtap).
- De R(esponsible) wordt per definitie toegewezen aan diegene die de taak hoort uit te voeren. Dit is eigenlijk af te leiden van de (swim) lane waar de taak zich bevindt in een BPMN diagram.
- De A(ccountable) wordt in een verticale organisatie doorgaans toegewezen aan de functionele manager van de uitvoerder (R dus). In een – hoofdzakelijk – horizontale of procesgedreven organisatie kan dit best de proceseigenaar zijn.
- Voor de overige 3 (S, C en I) is er geen algemene regel en dit is dus taak-afhankelijk. Merk op dat deze 3 rollen trouwens niet altijd (lees ‘niet voor elke taak’) noodzakelijk zijn.
In sommige architectuur applicaties kan je deze 5 RASCI rollen voor elke taak invullen en dus bepalen.
Heb je nog vragen of opmerkingen m.b.t. proceseigenaarschap of met procesbeheer in het algemeen? Contacteer ons vrijblijvend via dit formulier of via contactgegevens op deze site.
P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, aarzel dan niet om ze te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, en Twitter via de share knoppen hieronder. Bedankt!