Strategische doelen afleiden naar Procesdoelen is niet voldoende. Je moet deze ook afleiden naar een lager – operationeel – niveau. Het is zelfs belangrijker voor wie (individuen of teams) de taken uiteindelijk uitvoert om goed te beseffen hoe hun eigen werk bijdraagt aan de proces en de organisatorische objectieven. Het is inderdaad dankzij hun prestaties dat de werkelijke waarde wordt gecreëerd. Vandaar, de nood aan de vertaling van proces indicatoren naar job indicatoren.
Waarom Job indicatoren afstemmen op proces- & strategische doelen?
Voortbouwend op het voorbeeld van de laatste blog: als de kwaliteitscontroleur van de assen voor elektrische wagens van Tesla niet weet waarom de zeer beperkte tolerantie van de diameter van de assen zo belangrijk is voor de efficiëntie van de wagen, en dus voor de uiteindelijke kwaliteit, waarom zou hij/zij zich dan zorgen maken over de nauwkeurigheid? Door hem/haar bewust te maken van de impact van deze tolerantie op het grote bereik van de wagen, zal zijn/haar bijdrage tot de algemene kwaliteit van de wagen, en uiteindelijk tot het succes van Tesla als bedrijf, bijzonder motiverend zijn. Wie zou niet graag werken voor een succesvolle organisatie, die een hoge voldoening en werkzekerheid verschaft…? 
Het lijkt vanzelfsprekend dat een duidelijke betekenis van een taak de beste intrinsieke motivator is voor werknemers; vooral wanneer ze zich ook bewust zijn van het belang van tevreden klanten, die uiteindelijk – hoewel onrechtstreeks – voor hun salaris zorgen. Het gebeurt echter zelden dat alle werknemers zich bewust zijn van hoe hun taak de klanttevredenheid beïnvloedt; of hoe het de hogere strategische doelen beïnvloedt.
In een meer “Procesgerichte” of “Lean mature” organisatie, zouden werknemers zelf kritisch moeten zijn over het doel van elke actie die ze ondernemen. Daarom zouden ze moeten afwegen of elke activiteit die ze uitoefenen écht waarde toevoegt en zodus bijdraagt tot de hogere objectieven; zoals o.a. klanttevredenheid.
Inderdaad, de beste manier om een hoog engagement te verkrijgen voor de jobindicatoren is om de (toekomstige) uitvoerders te betrekken bij het bepalen van de objectieven voor hun eigen job. Om een goede afstemming tussen job-, proces-, en strategische doelstellingen na te gaan, zou je jezelf de volgende vragen moeten stellen:
- hoe goed zijn de outputs van de job afgestemd op de proces vereisten en op de proces objectieven?
- hoe goed zijn deze job outputs gealigneerd aan de verwachtingen van de klant en aan de organisatorische doelen?
Job objectieven vs. Job Design & Taakbeheer
Sta me toe om eerst Rummler & Brache te citeren, teneinde het belang van Job Design en Taakbeheer te benadrukken: “Als jobs niet ontworpen zijn om processtappen te ondersteunen, en als werkomgevingen niet gestructureerd zijn om mensen toe te laten hun maximale bijdrage te leveren tot de proceseffectiviteit, dan zullen Organisatie en Proces doelen niet worden behaald.”
Job design is een kwestie van verantwoordelijkheden toe te wijzen, (job) beleidslijnen en procedures definiëren, en het verzorgen van de ergonomie. De eerste – nl. rollen & verantwoordelijkheden en procedures – kunnen gedocumenteerd worden door procesmodellen en gerelateerde diagrammen zoals hieronder geïllustreerd.
Ergonomie is een domein dat op zichzelf staat: van welzijnsaspecten tot Motion Economie; vanzelfsprekend beïnvloedt dit ook de procesefficiëntie en de hogere organisatie doelen.
Taakbeheer streeft naar het beheer van de volgende 6 factoren, die het zogenaamde “Human Performance System” vormen. Hier is een korte beschrijving van deze factoren:
1. Prestatie specificaties: kent de werknemer de prestatienormen (als die tenminste bestaan)? En zijn deze normen bereikbaar? In ons voorbeeld, moet de Tesla kwaliteitscontroleur er zich van bewust zijn dat hij/zij elke as moet weigeren die de overeengekomen tolerantie overschrijdt.
2. Taakondersteuning: kan de werknemer de vereiste actie(s) gebaseerd op de input(s) gemakkelijk en duidelijk herkennen en uitvoeren? En is hij/zij goed uitgerust. Weet de kwaliteitscontroleur bijvoorbeeld hoe de diameter van de assen moet gemeten worden – bv. aan de hand van een procedure -, en beschikt die over de juiste instrumenten om dit te doen?
3. Gevolgen: zijn de gevolgen van de taak conform de verwachte prestatie (en doelen) en zijn deze betekenisvol voor de uitvoerder? Neem bv. aan dat de kwaliteitscontroleur verantwoordelijk is voor het controleren van elk auto onderdeel; dus niet enkel de assen, maar ook bouten en moeren – die in tegenstelling tot de assen, geen aanzienlijke impact hebben op de efficiëntie van de wagen. Wanneer de controleur hierdoor zodanig gestresseerd geraakt en de kwaliteitscontrole van de assen relatief verwaarloosd wordt, dan is die controle niet meer afgestemd op het objectief, zijnde efficiëntie en groot bereik van de wagen.
4. Feedback: de werknemer zou ‘STARE’ (= Specific,Timely, Accurate, Relevant, Easy-to-understand) feedback moeten krijgen. Stel bv. dat de kwaliteitscontroleur nieuw is, en de metingen niet correct (niet conform de procedure) uitgevoerd worden, dan moet dit onmiddellijk rechtgezet worden, waarbij de controleur duidelijk uitgelegd wordt hoe en waarom het anders moet.
5. Vaardigheden en Kennis: heeft de uitvoerder de kennis & vaardigheden en kent hij/zij het belang van de prestatie voor het proces en de organisatie? De kwaliteitscontroleur moet bv. niet alleen op de hoogte zijn van de procedure, maar hoort ook het belang van de controle te kennen, zijnde de efficiëntie van de wagen, en hoe dit aan het succes van de organisatie bijdraagt.
6. Individuele Capaciteit: is de werknemer fysiek, mentaal en emotioneel in staat om de taak uit te voeren? Stel dat de kwaliteitscontroleur een slecht gezichtsvermogen heeft; hoe goed kan hij/zij dan de tolerantie met voldoende nauwkeurigheid meten?
Tips & tricks voor indicatoren
Hier volgen do’s en don’ts met betrekking tot indicatoren:
Kenmerken van goede indicatoren:
- Gemakkelijk te begrijpen: een indicator is zelf-verklarend – bv. “% van de geweigerde assen”.
- Duidelijke betekenis: het “waarom” van de indicator is gekend, alsook hoe deze bijdraagt tot de hogere objectieven.
- Leidend (leading) eerder dan resulterend (lagging): je kan beter procesindicatoren inzetten om gewenste resultaten in de hand te werken, dan indicatoren die een resultaat vaststellen na de feiten (zoals na uitvoering van het proces). Zo is het meten van de wrijving veroorzaakt door assen resulterend (lagging); terwijl het anticiperen hiervan, door de assen met een overschrijdende tolerantie te weigeren eerder leidend (leading) is. Meestal geldt, hoe eerder in het proces je metingen uitvoert, hoe meer leidend – en effectiever – de indicator zal zijn.
- Objectiviteit om te meten: de indicator moet worden uitgedrukt als een objectieve waarde, en éénduidig te meten en te interpreteren.
- Economisch: de kosten voor het verzamelen en/of analyseren van data moeten beperkt zijn en sowieso lager zijn dan de baten van de meting.
- Betrokkenheid: een indicator moet zoveel mogelijke belanghebbenden van het proces betrekken. Voor de tolerantie van de diameter van de assen bv., kan Tesla motors best ook de leverancier betrekken, alsook de ontwerper die het effect van de tolerantie op de efficiëntie kan beoordelen; uiteraard ook de kwaliteitscontroleur die uiteindelijk zal moeten meten.
Terwijl je best het volgende vermijdt:
- Gebrek aan – of geen – opvolging: indicatoren die niet (consistent) worden gemeten, kunnen best geschrapt worden; of consistent opgevolgd worden.
- Geen (duidelijke) streefwaarde: een indicator moet een goed gekende streefwaarde hebben, zodat gemakkelijk kan beoordeeld worden of het resultaat OK is of niet.
- Meten ‘omdat het hoort’: beperk het aantal indicatoren tot deze die werkelijk bijdragen tot de proces en de organisatorische objectieven. Het gebruik van te veel indicatoren vermindert de focus op de werkelijk belangrijke indicatoren.
- Ongewenst gedrag: indicatoren beïnvloeden ongetwijfeld het gedrag, en ze horen productief gedrag te stimuleren; anticipeer op zoveel mogelijk neveneffecten die de performantie kunnen verminderen.
Tenslotte kan een “indicator woordenboek” – of template – helpen om ambiguïteit te vermijden. Onderstaande tabel illustreert hoe zo’n ingevulde template eruit kan zien voor ons voorbeeld, zijnde de tolerantie van de asdiameter.
Beschrijf in het vak “Reacties” hieronder jouw eigen ervaring met indicatoren OF deel de relevantie mee van deze blog voor jou; en ontvang een “white paper” met meer gedetailleerde “do’s & don’ts” voor prestatie indicatoren.
P.S.: Deel deze informatie met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers of Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!